Obejrzyj na YouTube!
Posłuchaj podcastu:
Opis odcinka
Dowiesz się, jak wygląda prawdziwa praca liderki w sektorze publicznym i jakie wyzwania stoją przed zespołem MIK. Jak rekrutować i budować zaufanie do zespołu w instytucji kultury W jaki sposób zarządzać zespołem złożonym z różnych osobowości i specjalizacji Rola strategii rozwoju i znaczenie badań publiczności w instytucjach kultury Dlaczego dobrostan pracowników, liderów i otwartość na feedback są kluczowe dla sukcesu Wyzwania związane z formalnościami, dostępnością i innowacjami w organizacji wydarzeń kulturalnych
Sfinansowane przez Unię Europejską NextGenerationEU.
relacje.video AI Network
Wieloinstytucjonalna Platforma Kompetencji Kultury
relacje.video AI Network
Wieloinstytucjonalna Platforma Kompetencji Kultury
Transkrypcja
Magdalena Ulejczyk:
Zawsze wychodzę z założenia, że dobry szef to jest taki, który ma lepszych od siebie pracowników. I w momencie, kiedy już się zarządza dużą instytucją, czy średnią nawet, i gdzieś tam ma się te specjalizacje w instytucji, to naprawdę trzeba mocno zaufać pracownikom i starać się zrekrutować też jak najlepsze osoby do danych dziedzin.
Marcin Andrzejewski:
Magdalena Ulejczyk, dyrektorka miejsca, w którym mogliśmy się rozgościć przez ostatnie dwa dni, za co serdecznie dziękujemy. Mazowiecki Instytut Kultury.
Magdalena Ulejczyk:
Tak jest, zgadza się. Szósty już rok jestem dyrektorką tego wspaniałego miejsca. Cieszę się, że jesteście z nami.
Marcin Andrzejewski:
Gratulujemy. Sześć lat? Jak na dyrektorowanie czymś niełatwym, to to jest wyzwanie.
Magdalena Ulejczyk:
Tak i cały czas się uczę tej instytucji i tych obszarów, którymi się zajmujemy.
Marcin Andrzejewski:
Jest ich bardzo wiele. Mamy tylko godzinę. Dasz radę wymienić?
Magdalena Ulejczyk:
Dam radę wymienić oczywiście, natomiast cały czas to się zmienia i poszerza, ponieważ jesteśmy też w takim miejscu, może dwa słowa o historii. Znajdujemy się na granicy getta warszawskiego, w budynku, który kiedyś był szpitalem Świętego Ducha, więc jednym z najnowocześniejszych szpitali w Warszawie, jeszcze przed wojną. natomiast po wojnie przeznaczone na cele kulturalne i od tego czasu dzieje się tutaj kultura. Wcześniej warszawski ośrodek kultury, później po reformie przyłączone zostały takie instytucje jak Stołeczne Biuro Wystaw Artystycznych, jak taka instytucja, która zajmowała się byciem estradą muzyczną w całej Polsce, czyli biuro artystyczne i również Teatr Praga w pewnym momencie został przyłączony, a ostatnimi czasy zaczęliśmy prowadzić również kino. Od 2014 roku MIG również kupił budynek kina, studyjnego kina Luna, a od marca zeszłego roku prowadzimy je już całkowicie jako Mazowiecki Instytut Kultury. Tutaj też powstał Fundusz Filmowy Regionalny Mazowiecki kilkanaście lat temu i działa w naszych strukturach razem z Miastem Stołecznym Warszawa. finansujemy produkcje polskie, filmowe. Więc tych dziedzin jest bardzo dużo. Ważną dziedziną, która dla mnie jest taka misyjna jest Obserwatorium Kultury, Mazowieckie Obserwatorium Kultury. Robimy badania na terenie całego Mazowsza, ale też wspieramy kadry kultury, robimy szkolenia, robimy różne wyjazdy dobrostanowe dla animatorów, animatorek kultury. Projekty takie towarzyszące instytucjom kultury w zmianie. I rzeczywiście mogłabym dalej wymieniać. Tego jest bardzo dużo. To są różne obszary, w których mamy osoby, które są konkretnie wyspecjalizowane w tych obszarach. I to jest w tym momencie już prawie, to już jest 100 osób na umowach o pracę, nie mówiąc o współpracujących osobach.
Marcin Andrzejewski:
Średnie przedsiębiorstwo to się rzemi powoli.
Magdalena Ulejczyk:
Tak, to prawda. I jeszcze dwie wice panie dyrektorki i kilkunastu w zasadzie kierowników i kuratorów, ponieważ mamy w naszych strukturach cztery galerie również.
Marcin Andrzejewski:
Jak zarządzić takim zespołem? Bo ja wiem, że to są fantastyczne ludzie, bo ja z nimi już rozmawiałem. Miałem ten przywilej. Więc to są super osoby, super fachowcy, ale jednak to są osobowości. Jak zarządzić takimi osobowościami? Bo każdy ma inne podejście do życia. Z jednej strony potrzebna jest empatia i potrzebny jest ten artystyczny zmysł, który mają w większości, ale z drugiej strony to jeszcze trzeba formalno-prawnie przeprowadzić. Ja w ogóle sobie nie wyobrażam zarządzania takim zespołem. Jak tyś to zrobiła?
Magdalena Ulejczyk:
No i różne generacje. I też osoby, które pamiętają pracę w różnych instytucjach, które zostały połączone. Więc rzeczywiście dlatego mówię, że uczę się tej instytucji cały czas, ponieważ z jednej strony mój typ osobowości jest taki, że chciałabym, żeby wszystkim się tu pracowało wspaniale, żeby każdy miał jak największą satysfakcję z wykonywanej pracy. ale często spotykam się z sytuacją, że są to przeciwstawne dążenia. Jeden dział marzy o tym, drugi dział marzy o zupełnie czymś innym, strategia instytucji jest jeszcze inna i rzeczywiście myślę, że przede wszystkim, i odpowiedziałam sobie dosyć późno na to pytanie, że takim Kluczem do sukcesu jest chyba pogodzenie się z tym, że nie zadowoli się wszystkich pracowników, nie zadowoli się wszystkich marzeń o tym, jaka ma być ta instytucja. I trzeba wiarygodnie i szczerze realizować swoją wizję tej instytucji. Ja to robię w porozumieniu z pracownikami, bo chcę, żeby to była instytucja w miarę demokratyczna, ale już nie tak bardzo demokratyczna, jak myślałam kiedyś, że będzie. bo okazało się, że pod koniec dnia to jednak dyrektor odpowiada za całość i to na dyrektorze spoczywa nie tylko odpowiedzialność prawna, ale też taka wizerunkowa za podejmowane decyzje. Jeżeli mam w pełni rzeczywiście stawiać czoła różnym też trudniejszym momentom w zarządzaniu instytucją, to muszę być pewna, że to są Zresztą decyzje, które podjęłam w 100% w zgodzie ze sobą. Więc rzeczywiście cały czas ja tak trochę lawiruję między byciem w dialogu z pracownikami, z kierownikami, z uzgodnianiem różnych kwestii, a ostatecznym podejmowaniu decyzji przez siebie samą. Chociaż muszę przyznać, że większość projektów, które realizujemy w MIK-u są to projekty, których inicjatorami są pracownicy, więc zazwyczaj to jednak są pomysły pracowników. Jest kilka dosłownie projektów, które sama zainicjowałam, jak festiwal sztuki kobiet Persona, taki feministyczny. Festiwal, ale w który bardzo fajnie i z wielkim zaangażowaniem weszli pracownicy i w tym momencie kuratoruje temu szefowa działu teatru Agnieszka Darochi Elżbieta Szymańska, która jest naszą kuratorką literacką i tworzy to, oczywiście wokół tego jest zespół. I na przykład podcast właśnie o dobrym zarządzaniu w kulturze, dobry stan kultury. który też jest moim pomysłem, do którego zapraszam właśnie ciekawe osoby z różnych branż, bo format podcastu jest taki, że rozmawiam z osobą z naszej branży kulturalnej i zapraszam osobę z innej branży niż nasza, żeby skonfrontować te tematy. I sama przy tym się uczę i cały czas się rozwijam, bo jakby kolejnym takim ważnym aspektem do zarządzania dużym obszarem jest podejście takiego uczenia się przez całe życie, więc ważne jest to, żeby dyrektor czy osoba zarządzająca nie wpadła w tak zwaną bieżączkę problemu, bo w dużych instytucjach trzeba przyjąć to za pewnik, że one są cały czas, to jest jakby stała. Nie ma takiego momentu, mówię z mojej perspektywy, ale jak rozmawiam z dyrektorami i dyrektorkami innych instytucji, wiem, że jest podobnie, że nie ma takiego dłuższego momentu, że można odetchnąć, że nie ma żadnego poważnego wyzwania albo problemu. Trzeba po prostu znaleźć na to sposób jak sobie radzić z tymi problemami, więc uczenie się, zdobywanie doświadczeń jak to jest w innych instytucjach, jak sobie radzą z tym inne osoby, też w innych obszarach niż kultura. No i też przyjęcie jakiejś struktury. Moją strukturą są comiesięczne spotkania z kierownikami, którzy no jednak trzymały cały czas tą hierarchiczną strukturę w tej instytucji. Dużo się mówi właśnie w kulturze o spłaszczaniu tej hierarchii, o turkusowych organizacjach, właśnie o demokratycznych organizacjach, ale ponieważ sami jesteśmy obudowani w kontekście naszego organizatora, jakim jest urząd, w naszym przypadku Urząd Marszałkowski, w kontekście tego, że jesteśmy instytucjami publicznymi, z publicznymi środkami, ciągle w jakichś kontrolach, cały czas w jakichś właśnie strukturze i w tych okowach prawa, no to myślę, że jeszcze nie dorośliśmy do tego, żeby być całkowicie turkusowi. Więc ta struktura też mimo wszystko, chociaż kiedyś myślałam, że będę mogła ją bardziej spłaszczyć, daje poczucie bezpieczeństwa chyba i dyrekcji i pracownikom, że konkretne osoby odpowiadają za konkretne obszary przed konkretnymi osobami. Więc trzeba uważać też w przypadku zarządzania już taką stuosobową instytucją, żeby nie wpaść w pułapkę mikromanagementu i mikrozarządzania. Co mam oczywiście ogromne też ciągoty, ponieważ wcześniej w moim życiu zawodowym zajmowałam się marketingiem, byłam najpierw pracownikiem, później kierownikiem, później naczelnikiem Wydziału Kultury i promocji, a wcześniej promocji, więc ta promocja, ten marketing to jest gdzieś mój konik cały czas. I rzeczywiście muszę, już jakiś czas nauczyłam się tego, żeby nie sprawdzać tego Facebooka co chwilę, żeby nie patrzeć, jak często odpowiadamy na komentarze, czy nie ma na pewno literówek w postach, jak wygląda strona internetowa codziennie i tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. No to już, tu już mam osoby, tu już mam kierowniczkę działu promocji, wspaniały zespół i muszę po prostu wyznaczać cele. rozmawiać o tym, na czym mi zależy, a nie wchodzić w podważanie kompetencji pracowników.
Marcin Andrzejewski:
Ale to jest dość rzadka perspektywa, że jesteś z marketingu. Bo z reguły jest tak, że faktycznie osoby, które zarządzają instytucjami, przychodzą z różnych miejsc, ale z marketingu dość rzadko. A najczęściej jest tak, że tego marketingu się nie rozumie, że tej promocji się nie rozumie, że to jest taki dział trochę do karania, Jak ktoś nie ma świadomości i jak już trzeba ich ukarać, to trzeba dać dodatkową pracę, bo przecież oni tam nic nie robią. Wydarzenie się nie udało, to znaczy, że marketing zawiódł. Więc ta Twoja perspektywa może w tym pomóc, żeby trochę ich tam… doczłowieczyć, jeśli tak można powiedzieć, w tej całej strukturze. Nie ma łatwo dział promocji.
Magdalena Ulejczyk:
Nie ma łatwo i ja chyba nie wiem, czy to na nich jest pokrzepiające, ale wielokrotnie im mówiłam, że muszą się pogodzić z tym, że w tak dużej instytucji wszyscy będą z nich niezadowoleni i to jest po prostu konstans, ponieważ każdy dział merytoryczny wyobraża sobie, jak powinien być promowany ich ich temat, natomiast nie ma perspektywy, która jest w perspektywie takiego działu jak marketing, promocja. I faktycznie, ja generalnie skończyłam kulturoznawstwo i zarządzanie w kulturze i pisałam pracę magisterską z polskiej szkoły filmowej, więc ta kultura zawsze była dla mnie bardzo ważna. Ale rzeczywiście po studiach zaczepiłam się jako stażystka w Wydziale Promocji jednego z warszawskich urzędów i jakimś studentem zostałam na 9 lat, awansując przez wszystkie szczeble, od stażystki po specjalistkę, główną specjalistkę, kierowniczkę działu, a później naczelniczkę już dużego połączonego działu. i zarządzając właśnie promocją urzędu, dzielnicy, która ma 130 tysięcy mieszkańców. Jest również wiele działów merytorycznych w tym urzędzie. Doskonale na własnej skórze sprawdziłam, jak to jest, że doba nie jest z kumy i ile czasu bym nie spędzała w pracy, nigdy nie osiągnę pełnego zadowolenia wszystkich pracowników. Więc tak, myślę, że mam nadzieję, że czuję mój dział marketingów i promocji, że jest przeze mnie rozumiany.
Marcin Andrzejewski:
130 tysięcy, to jest więcej niż Kalisz, z którego ja pochodzę, a to jest jedna dzielnica, więc ta perspektywa jest… Kosmiczne dla mnie. Powiedziałaś wcześniej o tym, że ty podejmujesz decyzje i ty bierzesz zadanie odpowiedzialność. To jest perspektywa, o której się bardzo rzadko mówi przy takich rozmowach, że mówimy o zespole, o dobrostanie zespołu. Mówiłaś też, że wy jako instytucja też pracujecie i dajecie możliwość wyjazdów wytchnieniowych dla innych osób, które pracują w kulturze. A kiedy pomyśleć, o osobie, która jest na samej górze, która zawsze na koniec dnia zostaje sama z tą decyzją, znaczy z decyzjami, to ty musisz podejmować decyzję. I to jest samotność bycia liderem tego typu. Nawet jeżeli masz cudowny zespół wspierający, nawet jeżeli masz, wiesz, poukładaną sytuację rodzinną, osobistą i nic nie zaburza twojego dobrostanu z innej strony, na końcu równania zawsze jesteś ty i twoje ryzyko.
Magdalena Ulejczyk:
Tak i wydaje mi się, że w ogóle takim kluczem, oprócz oczywiście pewne osoby mają taką predyspozycję do bycia przemocowym szefem, ale myślę, że wielu przemocowych szefów powstaje, rodzi się właśnie w tej samotności i w tej nieumiejętności zadbania o siebie. I jeżeli nie zadba o siebie lider, liderka w pierwszej kolejności, w pewnym sensie egoistyczny sposób właśnie, pilnowania tego może wyświechtanego terminu work-life balance. Jeżeli nie zadba o swoje takie potrzeby, właśnie ciągłego dokształcania się, zdobywania wiedzy, karmienia się gdzieś na zewnątrz inspiracjami, to ta frustracja przełoży się na pracowników i to jest bardzo szybki proces, ponieważ Przy dużej odpowiedzialności, przy tej finansowej odpowiedzialności, przy karnej odpowiedzialności, przy być może jakimś takim poczuciu, które ma wiele osób gdzieś, które wchodzą na stanowiska zarządcze też, że tylko ja potrafię zrobić to dobrze, więc każdy, kto zrobi inaczej, zrobi to źle. Łatwo wpaść w pułapkę takiej oblężonej twierdzy, że wszyscy pracownicy są przeciwko mnie, Chcą
Marcin Andrzejewski:
też ode mnie cały czas.
Magdalena Ulejczyk:
Ciągle chcą. Też kiedyś przez chwilę miałam takiego szefa, który się denerwował na pracowników, że za dużo dokumentów przynoszą. I też miałam przed sobą w swojej ścieżce zawodowej różne typy osób zarządzających. I staram się nie być tymi najgorszymi, z którymi się spotkałam. Ale to już oczywiście ocena należy do pracowników i też co prawda jest to dosyć trudne, ale w tym roku chcę też powtórzyć taki test, takie zapytanie do pracowników, taką prośbę o informację zwrotną, ponieważ robimy sobie oceny na koniec roku, to są takie rozmowy końcowo-roczne. to też proszę, żeby anonimowo pracownicy mnie ocenili. I to też jest dosyć trudne i trzeba mieć, trochę popracować ze swoim ego, jak dostaniemy tą negatywną informację zwrotną. Natomiast no, dobry, dobry menadżer to taki, który no bierze na klatę też te negatywne informacje i próbuje je jakoś przetworzyć, ale żeby mogło to się wydarzyć tak konstruktywnie, to musi mieć tą przestrzeń zbudowaną wokół siebie, czyli musi zadbać właśnie o ten kawałek, w którym buduje swoją siłę. Rozmawiałam w styczniu i to jest dla mnie styczeń i luty są te najtrudniejsze miesiące, kiedy rzeczywiście naładować te baterie jest trudno. Na przykład fajną rzeczą, którą wprowadzili właśnie moi pracownicy, szczególnie tutaj ukłony dla naszej koordynatorki dostępności, Magdy Ptak, pokój wyciszenia. Magda też zależało jej bardzo, żeby w tym pokoju pojawiła się lampa, taka, którą w czasie zimowym ludzie sobie czasem Po prostu uzupełniają te promienie słoneczne. Więc zachęcam Was też bardzo. Zajrzyjcie do tego pokoju wyciszenia. Można się tam ładować. Jest teraz również fotel do masażu. No i też zachęcam.
Marcin Andrzejewski:
Rozmawiamy, się przytaczam.
Magdalena Ulejczyk:
I pracownicy też mają możliwość korzystać z zajęć jogowych dwa razy w tygodniu. Mamy jogę. z której na początku korzystałam, teraz ostatnio nie miałam czasu i właśnie a propos tego, co mówisz, to jest moja odpowiedzialność, żeby sobie wygospodarować ten czas właśnie na to, żeby sobie ładować te baterie.
Marcin Andrzejewski:
No, trzeba, trzeba, trzeba. Ja pamiętam taką anegdotę właściciela bakalandu, pana Auwerko, który mówił, że on wychodząc z pracy, zamykając biuro, biurowiec wielki, Idzie do sklepu i dzwoni do żony i pyta się, kochanie, jaki chleb kupić? No nie wiem, weź tam jakiś. Ona mówi, podjąłem dzisiaj kilkaset decyzji. Proszę cię, kochanie, jaki chleb mam kupić? To jest ten poziom takiego zejścia, że to trzeba dać sobie na to przestrzeń, bo jak zostaniesz w tym, to najgorsze, co można zrobić, to przynieść pracę do domu. Ale to jest coś, czego nie rozumieją bardzo często ludzie bez złej woli. Także Twoi pracownicy podejrzewam, że w ogóle ludzie, którzy nie doświadczyli nigdy takiej samotności decyzyjnej.
Magdalena Ulejczyk:
Szczególnie w kulturze, kiedy i myślę, że nie tylko osoby na stanowiskach zarządczych, gdzie ta granica naprawdę się zaciera, kiedy jest życie prywatne, a kiedy jest życie takie publiczne, instytucjonalne. Bo jeżeli idziesz w imieniu instytucji na premierę, czy pojawiasz się w innej instytucji kultury, to już funkcjonujesz nie tylko jako osoba prywatna, ale też jako reprezentująca już konkretną instytucję. I w tym momencie to wieczorne wyjście już nie do końca można się tak, zapewne jest to też, to jest bardzo widoczne w małych społecznościach. Jak rozmawiamy z dyrektorami, dyrektorkami małych instytucji kultury, tam w ogóle oczekiwanie społeczne jest tak ogromne wobec tych osób zarządzających i często o tym rozmawiamy, że ten dyrektor już w ogóle nie funkcjonuje w tej społeczności jako prywatna osoba, jeżeli mieszka w tym miejscu, w którym prowadzi dom kultury. I to oczekiwanie jak on ma się zachować, że ma być na każdym wydarzeniu, że nie wiem, że ma się pojawić na każdej, nie wiem, mszy, albo że ma coś tam robić po godzinach pracy, ma się w to zaangażować, albo w tamto ma się zaangażować, bo jak nie, to nie jest aktywnym. dyrektorem czy dyrektorką instytucji, a przy okazji ma trójkę dzieci i to już nikogo nie interesuje. To jest, uważam, takie bardzo też przemocowe i musimy o tym też jasno mówić, że jeżeli chcemy rzeczywiście mieć dobrych liderów i liderki w firmach, w instytucjach, to dajmy im też przestrzeń na oddech.
Marcin Andrzejewski:
Są takie badania, że grupą, która najczęściej uprawia sporty, które wymagają bardzo dużego nakładu czasu, to są osoby zarządcze i te, które podejmują decyzje. To jest taki fizyczno-psychiczny reset. Dlaczego menadżerowie czy dyrektorzy biegają maratony? Nie dla zdrowia. To proces do przygotowania do maratonu to są godziny treningów, godziny kiedy oni są sami ze sobą, że to jest taki moment, że nawet jeżeli ktoś o to nie zadba, to oni sami próbują gdzieś tam uciekać w to i dbać, bo to bez tego sobie nie wyobrażam. Jest kilka różnych sposobów na to, żeby takim zespołem zarządzać, takim jak Ty masz, no to już duży, nie ma co ukrywać. Tobie najbliższy jest jaki?
Magdalena Ulejczyk:
Jaki typ zarządzania? No tak jak powiedziałam, taki demokratyczny, ale z wzięciem ostatecznej odpowiedzialności jednak pod koniec dnia. Znaczy, zawsze wychodzę z założenia, że dobry szef to jest taki, który ma lepszych od siebie pracowników. I w momencie, kiedy już się zarządza dużą instytucją, czy średnią nawet, i gdzieś tam ma się te specjalizacje w instytucji, to naprawdę Trzeba mocno zaufać pracownikom i starać się zrekrutować też jak najlepsze osoby do danych dziedzin. Przede mną duża inwestycja, będziemy remontować kino. Mam nadzieję uda się tutaj w ciągu dwóch lat rzeczywiście zakończyć działanie projektowe i przebudować duże kino w centrum Warszawy.
Marcin Andrzejewski:
Słyszeliśmy, że to jest wyzwanie.
Magdalena Ulejczyk:
To jest duże wyzwanie i z jakimś takim, oczywiście nie powiem, że super spokojem o tym myślę, ale wiem z jakimi osobami współpracuję w MIK-u i to mi daje takie poczucie bezpieczeństwa. Przecież nie skończyłam studiów inżynierskich, to nie jest moja dziedzina, tak? I wręcz, oczywiście dyrektor powinien orientować się w zasadzie w każdym obszarze, w którym zarządza.
Marcin Andrzejewski:
Ale materiałoznawstwo to nie jest tylko…
Magdalena Ulejczyk:
Dokładnie, ja się też oczywiście bardzo dużo uczę i też uważam, że taka inwestycja jest niezwykle też budująca i CV i taką wiedzę i to, że rzeczywiście każde tak duże wyzwanie, na pewno naukowcy by powiedzieli, co robić z mózgiem i jak bardzo też pracuje, tworzą się synapsy i wielki rozwój się dzieje. Ale oczywiście podejmuję się tego, bo wiem, że mam z kim pracować w instytucji. Więc oczywiście to jest wszystko właśnie zbudowane na zbudowaniu dobrego zespołu. I później można mieć takie poczucie, że już jestem na górze. No i mogę jakoś tymi obszarami zarządzać. I wtedy moim zadaniem jest, jak zbuduję taki zespół, zrobić wszystko, żeby ten zespół mógł jak najlepiej pracować, żeby temu zespołowi się jak najlepiej pracowało. Rozmawiać, spotykać się, słuchać, wyciągać wnioski.
Marcin Andrzejewski:
Badać też ich potrzeby na rozwój?
Magdalena Ulejczyk:
Badać ich potrzeby oczywiście. I tutaj dzieje się to między innymi właśnie przy takich rozmowach końcowo-rocznych, gdzie też zawsze pytamy jakie masz potrzeby szkoleniowe. Ja też nie zrobiłam tego w tym roku, ale raz na jakiś czas robię sobie takie spotkania z każdym z zespołów i rozmawiam wtedy. tablice, rozpisujemy co się udało, co się nie udało, z czego jesteście zadowoleni jako zespół, z czego jesteście niezadowoleni, jakoś sobie to analizujemy i to też jest taka chwila zatrzymania dla zespołu. Mam zamiar to jakoś też ustrukturyzować, bo będziemy w tym roku sobie też pracować nad strategią rozwoju instytucji, nasza strategia już jest dosyć Nie powiem, że nieaktualna, natomiast na pewno trzeba by było ją odświeżyć. Więc też na pewno przy tej okazji chciałabym, żebyśmy sobie zaprojektowali właśnie takie momenty w cyklu życia instytucji, w którym sobie te feedbacki zbieramy i jakoś analizujemy i wyciągamy wnioski.
Marcin Andrzejewski:
Strategia będzie budowana wewnętrznie, czy zewnętrznie?
Magdalena Ulejczyk:
To znaczy będziemy pracować jako cały zespół pewnie w różnych partiach. Chciałabym też pewnie wyłonić za pytanie ofertowym jakąś firmę, która nam pomoże to rozpisać. Natomiast też zdając sobie sprawę, w jakich też żyjemy szybko zmieniających się czasach, Jestem już przeciwniką jakichś takich zamrożonych, wieloletnich strategii. Raczej myślę, że ten dokument miałby polegać na tym, żebyśmy sprawdzili na ile aktualny jest ten, który obecnie posiadamy. Co się zmieniło, jak zmieniła się instytucja, co trzeba ewentualnie jeszcze zobaczyć. jakie cele sobie stawiamy w kolejnych latach. Na pewno jak rozmawiałeś z działem marketingu i promocji, powiedział ci o tej liczbie wydarzeń, która wzrasta z roku na rok i która nie jest generowana przeze mnie, jako dyrektorkę, tylko przez poszczególnych pracowników i działy, które chcą pracować, chcą nawiązywać kontakty, chcą rozwijać tą instytucję i są takie łakomę, że tak powiem, dziania się. No a ja muszę spojrzeć na to z góry strategicznie, ponieważ każde dodatkowe wydarzenie wpływa na dział księgowości, na dział techniczny, na dział marketingu i w kontekście całej instytucji powoduje to przeciążenie tych innych działów. Więc to jest sztuka rzeczywiście, żeby pogodzić te różne marzenia.
Marcin Andrzejewski:
Tak, tak. To masz z jednej strony te kreatywne osoby, które wręcz żyją wtedy jak jest ogień, a z drugiej strony jest pani, która musi to rozliczyć. Pani, pan, osoba.
Magdalena Ulejczyk:
I pojawiają się też osoby, które na pewno gdzieś… Jesteśmy coraz bardziej widoczni w tkance Warszawy i dużo fajnych, takich naprawdę świetnych współprac pojawia się na horyzoncie, jak różne fundacje, czy osoby też, które widzą nas jako taki nowoczesny ośrodek kultury. przychodzą z naprawdę ciekawymi propozycjami, aż szkoda po prostu nie wejść w tą współpracę, no ale jak nie mamy aktualnej strategii, to też nie mamy tego punktu oparcia, w co wchodzimy, w co nie wchodzimy, dlaczego wchodzimy, jeżeli wchodzimy, to dlaczego i tak dalej. Musi być też dla wszystkich pracowników jakieś uzasadnienie do tego, dlaczego coś robimy.
Marcin Andrzejewski:
Dobrze powiedziałaś, że nie jesteś fanką tych takich strategii, które są po to, żeby były, albo żeby były opasowymi tuniskami, gdzieś tam, wiesz, pułkowniki tak zwane, nie? Byliśmy w jednej instytucji, który w ostatniej, gdzie oczywiście miała strategię i miała ją fantastycznie rozpisaną na kartki, słuchaj, w sekretariacie, niektóre były te, wiesz, kluczowe klasowa, oczywiście wyciągnięte tylko i wyłącznie, z całej strategii, która była gdzieś tam na podłożu badania, badawczym robiona, nie? Ta osoba mówiła, że nawet jak ona traci kotwicę, to ona musi zrobić tylko tak. Tutaj ma na ścianie hasłowo. Mnie to wystarcza. To jest fantastyczne podejście, że to jest strategia strategią. Ty oczywiście patrzysz na tą strategię zupełnie inaczej niż osoby, które trochę ją realizują, ale to w nich jest ta siła sprawcza. jakiś moment zawahania, to do strategii tak podanej można łatwo się odnieść. Ja to mówię też w tym kontekście, że ludzie się bardzo boją, słowa strategia. Jak jest mała instytucja kultury gdzieś na tak zwanym końcu świata i powiesz im, że oni mają zrobić strategię, to oni widzą dużą fakturę i papier, który nic nie wniesie. A to niekoniecznie tak musi być.
Magdalena Ulejczyk:
To jest w zasadzie odpowiedzenie sobie na pytanie, po co jesteśmy. W najkrótszym takim myśleniu o tym, po co strategia i dlaczego strategia, to właściwie właśnie te dokumenty mają być użyteczne i mają być dla nas. I one są głównie, Dlatego, żebyśmy wiedzieli w którym kierunku zmierzamy. I tutaj też dużo dobrego robi nasz dział Mazowiecki Obserwatorium Kultury. Na przykład wydaliśmy taki bardzo skrótowy podręcznik, to też jest złe słowo, taki narzędziownik. jak robić badania w instytucji. I tam w bardzo prosty i przystępny sposób pokazujemy, jak badać publiczność, dlaczego badać tą publiczność, jak zbadać właśnie jakieś swoje wydarzenie, jak sobie zebrać dane i po co to robić. Więc myślę, że najważniejsze to jest ciągłe zadawanie sobie pytań. Właśnie po winnym przypadku stajemy się maszynką do wydarzeń. I nawet jeżeli mamy organizatora, co też jest niestety wielką bolączką różnych instytucji kultury, organizatora, który widzi instytucje kultury jako tą maszynkę do robienia wydarzeń, no to bardzo kibicuję jednak osobom zarządzającym. do pewnej niezależności w takim myśleniu. Po co ta instytucja jest w tej przestrzeni? Co daje mieszkańcom?
Marcin Andrzejewski:
Bardzo często, wiesz, wskaźniki syntetyczne są łatwe do zareportowania i do zrozumienia gdzieś tam wyżej, no bo wy macie świadomego organizatora. Te największe samorządowe czy rządowe instytucje, no już są po procesach zmiany mentalnej, tak to ujmijmy w skrócie. Nie mówię, że tam nie ma problemów, ale jest o wiele łatwiejszy dialog, bo już rozmawiacie na zupełnie innym poziomie. Jak organizatorem jest Wójt. i pod spodem jest instytucja, która w skale oddziaływania może mieć ogromną, jeżeli chodzi o zakres tematyczny, bo ona jest jednym ośrodkiem, który skupia wszystkie problemy społeczne w danym miejscu. Jest i kołem gospodni wiejskich, i biblioteką, i domem kultury i bardzo często też rzeczami, gdzie dzieją się wydarzenia typu wesele i tak dalej, bo to jest jedyna cena. i tam raportowanie czegoś innego niż ilość wydarzeń może być wyzwaniem właśnie ze względu na to, że na górze jest osoba, która nie potrafi tego, nie to, że nie chce, ale nie potrafi pracować z danymi po prostu. Powiedziałaś też, że to bardzo często wynika z badań i że wy badacie i że ten narzędziownik, który powstał, jak badać. Ja go nie widziałem, przyznam się szczerze, bez bicia, czy tam jest Pokazanie, że badanie to nie jest tylko i wyłącznie bardzo skomplikowany proces, który trzeba przejść w 40 osób. Tylko, że to jest bardzo często rozmowa.
Magdalena Ulejczyk:
Rozmowa z widzami. Albo zrobienie po prostu bardzo prostej takiej wycieranki, w którym sobie zaznacza osoba, która jest na publiczności, skąd się dowiedziała o wydarzeniu. bardzo mały kawałek, który nas interesuje. Czy osoba się dowiedziała z internetu, czy dowiedziała się z plakatu, czy był to marketing szeptany na przykład. I tu już mamy gdzieś tam, zbadamy sobie kilka wydarzeń. Informacje, który kanał potrzebujemy może wzmocnić, albo z czego w ogóle zrezygnować. No właśnie, róbmy z tych badań po prostu takie użyteczne narzędzie. A chciałam jeszcze wrócić do tego, co powiedziałeś, bardzo ważnego na temat relacji organizatora z instytucją. Nasz organizator, którego jesteśmy też bardzo często współpracownikiem w różnych misjach wynikających ze strategii rozwoju kultury dla Mazowsza, Robi z nami taki konkurs Mazowiecki Manager Kultury, w którym razem z dyrekcją Departamentu Kultury jeździmy w teren, kiedy mamy już w finale wybranych kilku tych menadżerów, menadżerki z terenu, z Mazowsza, ale też z Warszawy. Rozmawiamy z tymi osobami, z ich zespołami, w ten sposób prowadzimy ten zespół, żeby właśnie nie wyłonić jakiegoś przemocowego dyrektora, dyrektorki. To zawsze ta rozmowa jest podzielona na rozmowę z zespołem, na rozmowę z tym menadżerem. I w momencie, kiedy już wybierzemy tego menadżera, menadżerkę, które na gali pod koniec roku, w grudniu jest taka wielka gala, Marszałka Województwa, gala Rok w Kulturze, w którym właśnie menadżerowie, menadżerki, również inni laureaci innych konkursów odbierają z rąk marszałka, czy wicemarszałków nagrody. co zapraszamy tam też właśnie wójtów, czy prezydentów, organizatorów właśnie tych instytucji. Do nich też tutaj na podpis Marszałka Adama Struzika idzie taki list gratulacyjny dla tych wójtów, że mają na swoim terenie taką wspaniałą osobę, takiego wspaniałego dyrektora i dyrektorkę i chcemy, żeby oni też poczuli, że to jest ich osobisty sukces, że to nie jest w żaden sposób żadna konkurencja, bo bywa i tak i takie mieliśmy niestety w tym konkursie historię, że ktoś został nominowany i albo wręcz dostał jakąś nagrodę i stracił pracę, bo nie zostało to dobrze przyjęte przez wójta. Na szczęście to są bardzo rzadkie sytuacje, a właśnie chcemy wzmocnić tą narrację o tym, że właśnie organizator, który ma takiego dyrektora, który się rozwija, który właśnie wychodzi poza taki szablon, tylko wydarzeń skupionych jedynie na ilości czy liczbie osób, to trzeba doceniać takie osoby na swoim terenie i chyba to przynosi fajny rezultat.
Marcin Andrzejewski:
przynosi, wiesz co, bo myśmy na swojej drodze też spotkali właśnie osoby, które zarządzają instytucjami, gdzie na pierwszy rzut oka, może to jest jakiś stereotyp, ale na pierwszy rzut oka pomyślisz sobie, jakaś instytucja gdzieś tam mała, to co, okej, coś tam się będzie działało, a potem zaczynasz rozmawiać z takimi ludźmi. Z taką dyrektorką Domu Kultury w Świdnicy, wiesz, i ja siedzę, i szczęka opada mi coraz niżej, coraz niżej i sam jestem jakby, sam się biję w piersi jakim jestem ignorantem. Jak bardzo patrzę stereotypowo czasami na tego typu wydarzenia przez pryzmat czegoś, wielkości miasta albo tego, że ja nigdy nie słyszałem. Jak to w statystyce dowód anegdotyczny, ja nie słyszałem to znaczy, że nikt nie słyszał. I spotykam tych ludzi i i po prostu nie wiem co powiedzieć. Powiem Ci, że mieliśmy rozmowę właśnie w tej rzeczonej Świdnicy z jedną z osób zespołu i ja się raz popłakałem na scenie, na wizji, a potem ta osoba w jednej rozmowie, żeśmy mieli łzy w oczach. Kosmos po prostu, jakich ludzi można spotkać w miejscach, które nie wydają nam się na pierwszy rzut oka tak atrakcyjne.
Magdalena Ulejczyk:
A co Was tak wzruszyło?
Marcin Andrzejewski:
Nie mogę zdradzić, bo to jest na nagraniu, więc trzeba będzie obejrzeć. Nie spoilerujemy. To była osoba gdzieś tam z teatru, jeżeli dobrze pamiętam. Z tej dziedziny. Ja zawsze po tych rozmowach wyjeżdżam i mam takie, o wow, o wow, to są ostatnie słowa Steve’a Jobsa, podobno, które by powiedział w swoim życiu, ale no wielokrotnie tak jest, więc jeżeli są takie formalne jakieś wydarzenia, które doceniają tych ludzi, to to jest super, to gratuluję, że macie takiego organizatora, tak świadomego, bo to jest faktycznie, Nie mówię, że rzadkość, ale to zawsze jest warte docenienia. Piękna rzecz.
Magdalena Ulejczyk:
Cieszymy się, że możemy przy tym pracować.
Marcin Andrzejewski:
Pięknie, pięknie. Wy też przecież jako instytucja trochę oddajecie potem ten splendor w drugą stronę, bo tu z działem promocji właśnie rozmawialiśmy o waszej zeszłorocznej konferencji, którą zrobiliście. dla instytucji kultury jeżeli chodzi o marketing, ale tych mniejszych właśnie, gdzie też może być brak tego docenienia.
Magdalena Ulejczyk:
Tak, bardzo jestem dumna z działu i w ogóle to jest też taka historia o tym, że oni mają nieustannie dużo pracy, ale też właśnie podeszli do tej sytuacji, która no jest zawsze bliska wypaleniu jednak w takim kołowrotku, w którym nigdy nie ma przerwy od promocji. Oni mimo wszystko wygospodarowali sobie przestrzeń, że chcą coś zrobić takiego twórczego, co wpływa no nie tylko na promowanie właśnie instytucji, ale również, ponieważ no posiadanie takiej swojej konferencji zawsze jest też budowaniem marki instytucji, ale również szukali takiego elementu empatycznego, w którym możemy w jakiś sposób kolejnym narzędziem wspomóc instytucję z Mazowsza, co jest właśnie zgodne z naszą misją. Więc rzeczywiście był ogromny feedback, ogromne zainteresowanie tą konferencją, a to jest też taki przykład dla mnie, bo ja słyszałam, że są też dyrektorzy, którzy nie puszczają swoich pracowników i nie są ze względów finansowych na konferencje, na różne szkolenia, na debaty. Dla mnie to jest w ogóle oczywiste, że pracownicy powinni jeździć, przywozić tę inspirację i to jest właśnie taki przykład, że zespół jeździ od kilku lat na marketing w kulturze, wyciągnął swoje wnioski i na podstawie tego mamy swoją, wspaniałą konferencję.
Marcin Andrzejewski:
Bardzo fajny związek przyczynowo-skutkowy. Mnie zdarzyło się być dwa razy na marketingu w kulturze, warsztaty prowadziłem i miałem świetne przemyślenia po tym marketingu w kulturze, ale oni mi otworzyli oczy jak teraz z nimi rozmawiałem, z działem promocji, z Nataszą i Maciejem, bo ja nie byłem świadomy, ale ja dotknąłem dokładnie tej grupy, do której oni teraz się odzywają. Prowadziliśmy tam warsztaty z bezkosztowego wideo i ono sprzedało się momentalnie. Ego mi trochę urosło. Na początku myślałem, że ludzie przyszli na mnie. Jak cudownie. To się okazało, że to po prostu potrzeba była taka. Tam były osoby z małych ośrodków. Właśnie z tym problemem, który oni zdiagnozowali. Ja w swojej piszę, jeszcze wtedy nie. Ale oni tak. Więc wy jako instytucja zareagowaliście tak jak mówi misja. Więc gratulacje wielkie.
Magdalena Ulejczyk:
Dlatego Maciek powiedział, że koniecznie musicie być na naszej konferencji tegorocznej Promocja Lokalnie.
Marcin Andrzejewski:
Rozmawialiśmy o tym na tak zwanym OFIE. Bardzo chętnie. Zresztą my też staramy się jakby wspierać. Ja też mam jakieś poczucie misyjności. Na tyle, na ile możemy. Jest nam też nieraz łatwiej. Nie jesteśmy tak zakagańcowani formalno-prawnie, jak instytucje kultury niejednokrotnie. Sama dobrze wiesz, jak wygląda życie z papierami. I tak trzeba robić, bo tam jest porządek prawny i bezwzględnie trzeba tego pilnować. Ale my nieraz możemy zrobić więcej i staramy się to robić. Jeżeli możemy gdzieś, widzimy gdzieś coś, co jest społecznie ważne, to ja się chętnie popłaczę jeszcze w rozmowie z kimś. Nie ma problemu.
Magdalena Ulejczyk:
Ale wiesz, mówisz z takim szacunkiem oczywiście do tych kwestii formalnoprawnych. Zgadzam się, że powinniśmy funkcjonować w takich strukturach transparentnych i jasnych. Natomiast też chyba chcę o tym powiedzieć, że bardzo duża moja obawa jest w stosunku do przyszłości i w ogóle sektora właśnie instytucjonalnego. w Polsce, bo boję się, że te nowe pokolenia nie będą chciały pracować w takich instytucjach, gdzie te dokumentacje, zresztą już patrzę też czasem po pracownikach mojej instytucji, w której ja pracuję, że rzeczywiście to widmo tych kontroli i liczba dokumentów, które trzeba przygotowywać i tych zapytań i tego pilnowania z każdej strony różnych kwestii, które wchodzą czasem zabiera rzeczywiście osobom, szczególnie tym kreatywnym, taką przestrzeń kreacyjną i trochę się boję, że za bardzo się formalizujemy rzeczywiście w tych instytucjach i czy jest jakieś, czy nowe technologie jakoś nas uratują w przyszłości od tego, czy nie, żebyśmy się nie stawali jednak takimi mikrourzędami jako właśnie instytucje.
Marcin Andrzejewski:
Pieniądz publiczny to jest też wielka odpowiedzialność. Każdy go stara się rozliczyć. Bardzo dobrze, bo to są nasze wspólne pieniądze. Ale jest to bardzo często ograniczające. Prawo nie zawsze nadąża za tym, co się dzieje. Możliwości chociażby zrobienia kreatywnych rzeczy teraz, a 20 lat temu są zupełnie inne. Prawo nie zmienia się tak szybko. Przepisy gdzieś tam zawsze są jakimś keratem.
Magdalena Ulejczyk:
Tak, dlatego musimy budować takie kultury organizacyjne, które jakimiś innymi czynnikami sprawiają, że ludzie chcą pracować w instytucjach. Ludzie naprawdę kompetentni, tacy też inspirujący, że nie będą nam odchodzić do branż kreatywnych właśnie, czy do NGO-sów, czy do innego sektora przerażeni jakby tą liczbą tych formularzy.
Marcin Andrzejewski:
Choć w obecnych czasach ciekawych, w których żyjemy, te sektory kreatywne też łatwo nie mają, muszą się przemodelować. I to instytucji kultury też dotknie, w trochę mniejszym stopniu zapewne. Więc kto wie, czy to nie będzie tak, że to instytucja kultury będzie dokładnie bardziej atrakcyjna. Bo wiesz, grafika można już w tej chwili troszeczkę zastąpić. Troszeczkę. Ja nie jestem jakoś tak przesadnie też zszokowany tym, co się dzieje. Przechodziłem już trochę tych cyfrowych rewolucji w swoim życiu. Ale aktora? Aktora tak łatwo nie zastąpisz. Jeżeli ktoś chce zobaczyć aktora na scenie, to ja wiem, że można hologram zrobić, ale to nie to. Kto wie, czy kultura nie będzie taką spokojną przystanią i te najlepsze kreatywne umysły nie będą przychodziły do ciebie.
Magdalena Ulejczyk:
No trochę pandemia nam to pokazała, że jednak nie zastąpimy w internecie, czy właśnie w jakichś takich nawet spotkaniach zoomowych tego kontaktu bezpośredniego. I rzeczywiście to też jest przyszłość instytucji kultury. Tak widzimy to też w nowoczesnych instytucjach. nie tylko działania performatywne, ale budowanie społeczności, budowanie właśnie takiej społeczności obywatelskiej, takiego też poczucia, że wypełniamy misję, na przykład w przypadku Uniwersytetu Trzeciego Wieku, który też tu mamy, takiego przeciwdziałania wypaleniu psychicznemu, samotności, nie wiem, osób starszych na przykład, nie tylko. To jest właśnie też ta druga wielka misja, oprócz kreatywnej, pomaganie osobom uniknięcia różnych kryzysów psychicznych. Jeszcze mało o tym mówi, ale chyba już przynajmniej w naszej, że tak powiem, powiedzmy może wielkomiejskie i tak już szczerze o tym rozmawiamy, że to jest po prostu nasza misja też. Budowanie bezpiecznych miejsc, gdzie ludzie budują więzi, co pomaga im jakoś utrzymać się w trudnych czasach też psychicznie.
Marcin Andrzejewski:
To jest prawda. Wiesz no, kultura to nie jest tylko Szekspir wystawiony na scenie. To jest system naczyń połączonych i to zawsze na końcu jest ważne to, żeby emocja była jakaś w człowieku odpalona i jeżeli to jest kwestia zwiększenia bezpieczeństwa, no to tylko trzeba się pod tym podpisywać. Takie mam wrażenie.
Magdalena Ulejczyk:
I edukacja ekologiczna, o której też dużo rozmawiamy w instytucjach i też czujemy jakąś taką odpowiedzialność za to środowisko, w którym jesteśmy. Więc na wielu poziomach możemy myśleć o takiej społecznej odpowiedzialności.
Marcin Andrzejewski:
Dostępność przecież, wy też bardzo mocno na to zwracacie uwagę. Zresztą projekt przebudowy kina to też jest przecież… Zmiana, żeby te bariery architektoniczne w końcu przestały być problemem. To jest piękny budynek, ale budowany był z zupełnie inną świadomością.
Magdalena Ulejczyk:
62 rok oddany do użytku i rzeczywiście nigdy nie remontowany w takiej szerszej skali, więc tam cała infrastruktura w zasadzie już jest to wymiana techniczna, ale dostępność absolutnie to jest priorytet.
Marcin Andrzejewski:
Bardzo Ci dziękuję za to, że się podzieliłaś z nami tą perspektywą. Niełatwą, wiem, zdaję sobie z tego sprawę. Jesteśmy umówieni, że widzimy się na konferencji, którą robicie, cudowną.
Magdalena Ulejczyk:
Tak jest.
Marcin Andrzejewski:
Zapraszamy serdecznie do Was. Jak nie byliście, to przyjdźcie zobaczyć, jakie to jest miejsce.
Magdalena Ulejczyk:
Bardzo dziękuję też, że jesteście z nami i że jesteście zainteresowani naszą pracą. Dzięki.
Marcin Andrzejewski:
Dzięki wielkie.
