Obejrzyj na YouTube!
Posłuchaj podcastu:
Porozmawiaj ze mną na tematy poruszane podczas tego projektu!
Jestem Marcina Andrzejewski, twórcy relacje.video i pomysłodawca Cyfrowego Kongresu Sukcesji – „kryzys przywództwa w kulturze”. Zorganizowałem cały kongres i pozwoliłem wybrzmieć największym problemom związanym z wieloma aspektami sukcesji w sektorze kultury. Czternaście osób eksperckich, które brały udział w tym pięciodniowym wydarzeniu, podzieliły się praktyczną wiedzą, która została zarejestrowana dla pełnego dostępu w przyszłości. Ten avatar jest jednym z elementów zwiększania świadomości na temat sukcesji w sektorze kultury.
Całość wiedzy, pochodzi od osób eksperckich i została zarejestrowana „na żywo”. W tym przypadku jestem „tylko” twarzą ;).
Opis odcinka
Marketing, PR i tożsamość instytucji po sukcesji. Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
Osoby eksperckie
Wiktoria Czarnecka – Sztyblety PR Ekspertka marketingu historycznego, autorka pierwszej w Polsce publikacji naukowej poświęconej temu obszarowi, właścicielka agencji Sztyblety PR oraz wykładowczyni Akademii Techniczno-Artystycznej Nauk Stosowanych w Warszawie. Od 12 lat pracuje w marketingu i PR, realizując projekty dla biznesu, instytucji kultury, samorządów i NGO, a także dużych marek z branży FMCG. Specjalizuje się w budowaniu tożsamości i wizerunku marek z wykorzystaniem historii, storytellingu i marketingu miejsca. Prowadzi szkolenia i doradztwo, m.in. dla Muzeum II Wojny Światowej i Narodowego Centrum Kultury, jest laureatką Call4Papers semKRK 2024 oraz jurorką semKRK Awards 2025. Doktorantka z zakresu marketingu, komentatorka medialna i inicjatorka projektów edukacyjno-PR.
dr Grzegorz Jędrek – Wniedoczasie.pl Autor bloga o marketingu kultury wniedoczasie.pl, który prowadzi od 2017 roku. Razem z zespołem Wniedoczasie pracował dla kilkudziesięciu instytucji kultury w całej Polsce i przeszkolił ponad 1000 osób z sektora. Ma na swoim koncie m.in. pracę w biurze prasowym w Kancelarii Prezydenta Miasta Lublin, zarządzanie komunikacją międzynarodowego Ośrodka „Brama Grodzka – Teatr NN”, współpracę z Agencją Warszawa, opiekę nad mediami społecznościowymi KUL oraz wsparcie komunikacji marek z wielu sektorów. Prowadził warsztaty m.in. na zlecenie NCK, IKM, NIKiDW, PIK czy ŁDK. Jest doktorem nauk humanistycznych.
Osoby prowadzące
Anna Rudnicka Trenerka i ekspertka sektora kultury z wieloletnim doświadczeniem w pracy w samorządowych instytucjach kultury oraz we współpracy z kadrą zarządzającą i zespołami pracowników. W swojej działalności zawodowej specjalizuje się w zagadnieniach związanych z zarządzaniem instytucjami kultury, komunikacją oraz transferem wiedzy organizacyjnej. Jest autorką branżowego bloga „Kultura na Czasie”.
Ola Karowska Menadżerka kultury, kulturoznawczyni, socjolożka, coach kariery. Animatorka kultury, autorka i pomysłodawczyni autorskich programów edukacji kulturalnej. Trenerka warsztatów twórczego myślenia, stypendystka Marszałka Województwa Pomorskiego dla twórców kultury. W swojej działalności koncentruje się na sieciowaniu i wzmacnianiu kompetencji kadr kultury. Animatorka programu Dom Kultury + Narodowego Centrum Kultury.
Sfinansowane przez Unię Europejską NextGenerationEU.
Cyfrowy kongres sukcesji
Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE
Cyfrowy kongres sukcesji
Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE
Transkrypcja
Anna Rudnicka:
Dzień dobry. Ostatni dzień cyfrowego kongresu sukcesji. Przed nami dwa ostatnie spotkania. Ten panel dyskusyjny dotyczy zmian w zespole wizerunkowym i tożsamości instytucji po sukcesji. Wspólnie z naszymi gośćmi, Wiktorią Czarnecką i Grzegorzem Jędrkiem.
Grzegorz Jędrek:
Dzień dobry.
Anna Rudnicka:
Spróbujemy ustalić jak zarządzać tym procesem i jak zachować spójność tam, gdzie zmieniają się twarze. Oczywiście zaczniemy od tego, czy trzeba zmieniać logo po zmianie dyrektora.
Wiktoria Czarnecka:
Ja bym powiedziała, czy zadała takie pytanie, ale po co?
Anna Rudnicka:
Dobre pytanie.
Wiktoria Czarnecka:
Generalnie, jaki jest cel zmieniania logo? Po co my w ogóle robimy rebranding? I co ma służyć instytucji kultury to, że zmienimy logo na nowe? Czy to jest jakiś wyższy cel? Czy to jest jakieś długofalowe działanie, strategiczne działanie? I tutaj patrzę na Grzegorza, bo wiem, że Grzegorz tutaj będzie chciał Kontynuować to, co zaczęłam.
Grzegorz Jędrek:
Zdecydowanie. To jest kongres cyfrowy, więc ja bardzo zachęcam teraz, żeby sobie zrobić proste wyszukiwanie w Google i sprawdzić takie największe marki, które my gdzieś rozpoznajemy. Czy to McDonald’s, Google, Lego. Dowolnie można sobie w zasadzie wybierać. i prześledzić jak wyglądała ewolucja logo. Wystarczy tyle wpisać i zobaczymy, że może nie na samym początku mieliśmy takie stałe logo, ale w momencie kiedy ono zostało w pewien sposób skodyfikowane to te zmiany to były naprawdę zmiany nieznaczne i nikt się nie przejmował tym, że to nie pasuje do jakiegoś nowego stylu, że to nie są te kolory. Wręcz przeciwnie, jest bardzo ciężko zmienić kolor, który ludzie kojarzą już z nami. Logo jest jak herb, to jest kwestia naszej tożsamości, tego kim my jesteśmy. Jeśli my nie będziemy w stanie przyjąć tego logo, które zostawił dla nas ktoś wcześniej, no to jesteśmy momentalnie na przegranej sytuacji. Dlatego, że cały zestaw skojarzeń, który zbudowaliśmy, cały zestaw tych dobrych doświadczeń, sentymentu i nostalgii, które ludzie mają w kontekście instytucji, zostanie de facto po prostu rozproszone zupełnie i straci całą swoją magię w momencie wymiany logo. Bardzo odradzam tego typu eksperymenty. Jeśli już to może zróbmy tak, że to logo odświeżmy, zróbmy jakąś ewolucję logo, pomyślmy. Co tutaj możemy dodać, odjąć, żeby to logo było ciekawsze, czy bardziej zgodne gdzieś tam z obecnymi trendami projektowania. No ale jeśli pomyślimy o niektórych logo takich, które nawet mamy w Polsce, to choćby logo PKO BP. No to jest przecież ponadczasowe logo i jakby tam wszelka zmiana jest po prostu smutną decyzją, dlatego że to jest bardzo, bardzo dobre logo. Jeśli ktoś ma bardzo złe logo, a takie też widziałem w kulturze, wtedy można się zastanowić jak je uspokoić. Jak wygładzić je i naprawdę w takich już najgorszych sytuacjach gdzieś doradzałbym wymianę tego logo, choć rozumiem, Takie podejście, ale się z nim nie zgadzam, świeżego startu, bo ktoś chce odrzucić to, co było wcześniej, ale to jest w mojej opinii myślenie bardzo krótkowzroczne, jeśli chodzi o sukcesję. Ja często robię też jeszcze tak, że rozmawiam z taką instytucją, czy w ogóle jak się spotykamy z instytucjami, pytam kto od ilu lat działa. Okazuje się, że jest bardzo mało instytucji, które działają krócej niż 10 lat. De facto ta średnia jest bliżej 30, 40, nawet 50 lat potrafią być instytucje, 60, 70. Teraz pomyślmy sobie, gdybyśmy my budowali tę tożsamość przez tyle lat, to budżet nie jest aż taki duży potrzebny. Zawsze się narzeka na ten mały budżet. Ale jakby konsekwentne budowanie swojej tożsamości przez bardzo wiele lat, to jest ekwiwalent tego, co można zyskać dużym budżetem. I szkoda mi jest zawsze, kiedy dobry logo się gdzieś tam marnuje. Nie wiem czy zgoda.
Wiktoria Czarnecka:
Ja się tutaj z tobą zgadzam, ja tylko myślę właśnie, zadaję sobie to pytanie po co. I tutaj też o tym wspomniałaś, czyli na przykład jeżeli mamy sytuację, że logo jest, no bo logo wykorzystujemy też na różnych materiałach, prawda? Więc pytanie jest, czy to logo zawsze jest czytelne, jak jest na przykład małe. Więc trochę też się nam takie pytanie składa, czy myśleliśmy o tym, żeby księgę znaków mieć w takim razie, tak? No bo logo to jest jedna rzecz, ale druga to jest księga znaków. Jak my stosujemy? I czy wtedy na przykład właśnie przy tej zmianie zmieniamy wszystko, łącznie z Księgą Znaków i pytanie jest znowu. Po co i czy to jest konieczne? Tak, to co właśnie Grzegorz powiedział.
Anna Rudnicka:
Dzięki serdeczne za odpowiedź. To było też jedno z pytań, które gdzieś się przebijało wśród osób, które zamierzały nas oglądać, więc mam nadzieję, że tutaj będą usatysfakcjonowane waszą odpowiedzią. Ja natomiast dzisiaj też chciałabym zwrócić większą uwagę, położyć też większy akcent na to, jak przebiega sukcesja w zespole marketingowym. I co w komunikacji instytucji kultury powinno być niezmienne mimo zmiany zespołu marketingowego? Co zapewnia trwałość komunikacji, kiedy zmienia się zespół? Wiktorio, patrzę na ciebie.
Wiktoria Czarnecka:
To znaczy tak, jak ja myślę też ze swojej perspektywy osoby, która siedzi w marketingu historycznym i to myślę przede wszystkim tutaj w kontekście narracji. Dla mnie dosyć istotną rzeczą jest narracja i myślę, że to nie tylko chodzi o instytucje typowo historyczne, czyli muzea historyczne, miejsca pamięci. ale przejęcie tej narracji, dlatego że odbiorca przyzwyczaja się do pewnego rodzaju narracji i nagle odcięcie i zmiana powoduje brak zaufania. To jest jedna rzecz, a druga rzecz to jest doświadczenie, czyli to co budujemy przed tym jak odbiorca przyjdzie do naszej instytucji, później doświadcza tego na miejscu i wychodzi, czyli co zabiera ze sobą. I jeżeli to doświadczenie nie jest kontynuowane, jest zmieniane, bo tak, no bo właśnie mamy to, co Grzegorz powiedział, ostre cięcie i teraz zmieniamy, robimy na nowo. To znaczy, że w ogóle nie wsłuchujemy się w to, co odbiorcy potrzebują, co odbiorcy w nas widzą i dlaczego do nas przychodzą i czegoś się po prostu nauczyli przez lata w kontakcie z nami. Nawet ci odbiorcy, którzy do tej pory do nas nie przyszli, ale na przykład nas obserwowali w mediach społecznościowych i stwierdzili w pewnym momencie, dobrze, to ja przyjdę. Przychodzą i okazuje się, że to co obiecaliśmy im jest zupełnie innym doświadczeniem. No i to jest brak zaufania i tutaj rozczarowanie. Więc dla mnie to są właśnie te rzeczy, narracja i to utrzymanie tego doświadczenia przed, w trakcie i po, no bo to jest taka baza zaufania z odbiorcą.
Grzegorz Jędrek:
Ja bym się tu zgodził z Wiktorią jak najbardziej. Zresztą dwie ciekawe rzeczy według mnie powiedziałaś tutaj w tym kontekście. Bo jedna rzecz to jest ta, o której wspomniałaś wcześniej, czyli Księga Znaku. Czyli jedna rzecz to są właśnie te kwestie tożsamościowe. Po latach zajmowania się tym marketingiem kultury postanowiliśmy, że fajnie by było mieć jakąś definicję, więc my przyjęliśmy sobie taką definicję na potrzeby naszego sektora, że my w niedoczesie definiujemy, że marka jest miarą rozpoznawalności i zaufania. I właśnie wszystko co dotyczy rozpoznawalności, czyli takiej trwałości zapamiętania, to jest ta pierwsza bardzo ważna rzecz. W sensie po tym ludzie wiedzą, że my to jesteśmy my. I tu jest właśnie logo, tu jest kolorystyka, tu jest często nasz budynek. Drugie, to co też świetnie powiedziałeś, to jest kwestia doświadczeń i tutaj już jest właśnie ta kwestia zaufania. Dlatego, że jeśli chodzi o to zaufanie, to tutaj to jest kwestia percepcji człowieka. Tego jak ludzie nas postrzegają, nie takiego jak jesteśmy. I tu jest jedna bardzo ciekawa, zwodnicza rzecz, którą można popełnić przy sukcesji. Mianowicie my przychodzimy i np. strasznie nam się nie podoba ta jedna ściana. Albo ten jeden obrazek, który jest gdzieś tutaj przy wejściu. My ten obrazek ściągamy i nagle nie rozumiemy dlaczego cała nasza społeczność mówi, ojej co się stało, to jest po prostu tragedia, jak można było w ogóle coś ściągnąć. Ja jeszcze pamiętam jak tutaj przychodziłem na przykład na Mikołajki i tam był ten obrazek. Albo ja pamiętam po prostu jak tutaj z tatą, z mamą i tak dalej. To jest właśnie ta kwestia, która dotyczy tego właśnie wieloletniego doświadczenia instytucji, która odpowiada za nostalgię, która powoduje, że my na przykład rok w rok jesteśmy w stanie oglądać Kevina samego w domu. Przynajmniej ja, nie wiem jak wy. Tutaj, ale gdzieś wiecie, to jest ta kwestia takiego naszego skojarzenia, że to jest w tym miejscu i tutaj będzie. I my się dzięki temu czujemy bezpiecznie. To nie jest tak, że zmiana jest niekomfortowa tylko i wyłącznie dla ludzi wewnątrz instytucji. Ona jest też niekomfortowa dla ludzi, którzy do tej instytucji przychodzili. Oni się też zastanawiają, czy to co oni najbardziej lubią w tej instytucji zostanie, czy nie. To jest duża niepewność. A jeśli mamy do czynienia z taką niepewnością, to to jest pierwsza rzecz, o której trzeba pomyśleć i postarać się tę niepewność jak najbardziej ograniczyć. Ja bardzo zachęcam do tego, żeby przemyśleć sobie jakie mamy elementy tożsamości, które w tej instytucji są kluczowe i jakie mamy elementy doświadczenia, które w tej instytucji są przez ludzi postrzegane jako ważne. Często wystarczą po prostu proste rozmowy gdzieś tam z ludźmi i oni nam często powiedzą, co jest dla nich ważne. Na przykład przejść się gdzieś tutaj po tej instytucji I dopiero wtedy zastanowić się nad tym, gdzie ta zmiana jest konieczna, a gdzie nie. Ale najpierw porządnie sobie zmapować, co ja z tego dziedzictwa mogę przyjąć. Bo ostatecznie to jest pewne dziedzictwo instytucji. instytucji, gdyby trzeba było zaczynać za każdym razem od nowa. To można po prostu napisać projekt do NCK-u czy do ministerstwa i po prostu sobie go zrealizować, a nie zakładać instytucji. Instytucja ma być wieloletnim filarem pewnej społeczności. Po to ona jest. Więc myślę, że to jest takie kluczowe w kwestii zachowania. To nawet nie zastanawiać się, czy ja mam zachować telefon albo komputer po swoim poprzedniku czy poprzedniczce, Tylko zastanowić się, co tutaj w tych wszystkich elementach, które ludzie rozpoznają, jest takie, że oni uważają, że to jest nasze.
Anna Rudnicka:
To może być też jeden z tych elementów, po których publiczność poznaje w ogóle, że zmienia się na przykład zespół. A też z waszego doświadczenia, jak rozpoznać, że instytucja potrzebuje odświeżenia, a nie zerwania z dotychczasową narracją? I jak odróżnić to, że mamy jakiś kurz, który należy zetrzeć, a nie niszczyć fundamenty?
Wiktoria Czarnecka:
Znowu ja?
Anna Rudnicka:
Może teraz Grzegorz.
Grzegorz Jędrek:
Tutaj bardzo ważną kwestią jest ćwiczenie się w uważności i nie w stawianiu tez na samym początku. Ja bardzo nie lubię tego typu diagnozowania, w którym ktoś przychodzi i on już wszystko wie. Bo to jest bardzo, bardzo problematyczne podejście, bo najczęściej nie wie. Nawet jeśli zna swoją robotę, to znaczy ma pewien zestaw procedur, procesów, które świetnie działają. Ma jakąś wiedzę ekspercką, więc zna taką podstawę teoretyczną całości. przychodzi, to jednak jest w zupełnie nowym środowisku, w którym są zależności, które nie będą oczywiste i jasne na samym początku. I to będzie dotyczyło zarówno wielkiej instytucji, jak i bardzo, bardzo maleńkich tych jednoosobowych, których też mamy bardzo dużo w Polsce. Bo to jest de facto tak, że przychodzimy w takie miejsce i myślimy sztywniutko, już wszystko wiemy absolutnie. Ale tak nie jest. Pierwsze co, mamy tych ludzi, którzy byli przyzwyczajeni do jakiegoś życia z tą instytucją przez lata. Bardzo często słyszę, że trzeba zmienić stronę internetową. Najczęściej nie trzeba zmienić całego systemu strony internetowej, chyba że wpadliśmy na tzw. system własny, autorski, bo to oznacza, że tylko jeden specjalista może go obsłużyć na całym świecie i to jest pułapka. Ale jeśli to jest np. strona na WordPressie, to najczęściej my nie musimy wyrzucać niczego, poza ogólnym szablonem i tam wystarczy tylko to zmienić. Mieliśmy taki przykład, współpracowaliśmy z świetną instytucją BWA Crosno i oni już mieli dość troszkę swojej strony internetowej, ale jak ostatnio zaglądałem dalej z niej korzystają, bo tam wystarczyło troszeczkę inaczej poukładać główne kawałki i ta strona była całkiem funkcjonalna. Wiadomo, że technologie się zmieniają. Narzędzia można zaktualizować, przede wszystkim też ze względów bezpieczeństwa. Ale większość rzeczy to jakby mija i wraca. Szelesty, baleje aż tysiąc rzeczy, które będą gdzieś tutaj raz niemodne, innym razem modne. One będą absolutnie tutaj gdzieś wracały. W większości przypadków nie robiłbym radykalnej zmiany. W zasadzie chyba dla mnie przypadkiem granicznym jest ten przypadek, gdzie trzeba wszystko od razu, momentalnie zmieniać. Najczęściej to jest właśnie sytuacja, gdzie wystarczy troszeczkę strzepać kurz z całości. Tak jak myślę, jaka byłaby jedna sytuacja, w której rzeczywiście trzeba wprowadzić coś nowego, to wtedy kiedy my chcemy trafić do nowej publiczności i ta publiczność już nie reaguje zupełnie na poprzednią Komunikacje. Jest nam takie świetne case’y. Wiktorii, które ty robiłaś na przykład jeśli chodzi o Rilsę. Które potrafią świetnie opowiedzieć o historii. No i rzeczywiście trafią do młodego człowieka, ale to pewnie ty się lepiej na ten temat wypowiesz niż ja. Natomiast to są dla mnie takie momenty, gdzie rzeczywiście trzeba coś zupełnie nowego zrobić. Poza tym w 90% przypadków naprawdę wystarczy pewne odświeżenie według mnie.
Wiktoria Czarnecka:
Ja tutaj się z Grzegorzem zgadzam, zanim do tych moich case’ów się odniosę, to myślę, że faktycznie ważne jest, wchodząc do takiej instytucji, żeby poobserwować ludzi, którzy tam pracują, co się tam dzieje, jakie są zależności, jakie problemy są wewnętrzne, bo czasami nam się wydaje, że dobrze, wejdę i teraz tutaj na białym koniu wjadę i po prostu wszystko pięknie zmienimy. no to tak się po prostu, po prostu się tak, tak to nie dzieje. Więc to jest taka właśnie obserwacja między tym, co jest wewnątrz i tym, co jest na zewnątrz, czyli odbiorcami, tak? Bo czasami jest tak, że pewnych rzeczy od razu nie przeskoczymy, odbiorcy nie rozumieją dlaczego. No i jakby tutaj się robi taki problem, bo jest trochę taki galopujący, szalony koń, który już musi, już wszystko zmieniamy. Logo, strona internetowa, będzie pięknie, będzie wspaniale, tak? Nikt nie wie po co, nikt nie wie dlaczego, ale wszyscy robią. No bo będzie, tak? Będzie nowy, no to będzie fajnie. Więc myślę, że tutaj to właśnie wstrzymanie się, obserwacja, z jakimi problemami się mierzymy, skąd te problemy wynikają. Czasami pewne rzeczy trzeba tylko poukładać. Czasami jest to niezrozumienie kto jakie ma zadania na przykład, gdzie one się przenikają. Czasami też jest tutaj bardzo istotna rzecz myślę, że z punktu widzenia naszego marketingowego, żeby potrafić wytłumaczyć osobom, które nie są marketingowe. siedzą w tej instytucji kultury i zajmują się zupełnie czymś innym, są specjalistami zupełnie od czegoś innego, kiedy ja przychodzę i mówię, słuchaj, ale dla mnie jest ważne, żebyś mi powiedział, jaki jest cel tej wystawy, którą robisz. To, że robisz wystawę o czymś, ja wiem, ale ja bym chciała wiedzieć, co ona ma przynieść. Czy ma poruszyć kogoś emocjonalnie, czy ma edukować go, zmienić w dłuższej perspektywie czasu postawę, nie wiem, zainteresować media. No, co ty chcesz, tak? Bo jeżeli ja wiem, co ty chcesz, no to coraz dobrze, to chciałbyś, żeby kto przyszedł i na kim ma to wywrzeć wpływ. I nagle się okazuje, że ta osoba z innego działu mówi, że nie myślała o tym. I teraz moje zadanie jest, żeby powiedzieć jej, dlaczego to jest ważne. Co jej to da i co mnie to da. I nam się łatwiej wtedy zaczyna współpracować. I właśnie, jak mówiłaś o tych case’ach, Ja coś takiego miałam, że współpracowałam z historykami. Po prostu z historykami. I nagle się okazywało, że mówię, słuchajcie, dobrze, opowiadacie mi trudne historie, takie martyrologiczne, i teraz my musimy to przenieść na język pokolenia Z, pokolenia Y. I ja muszę wam pokazać, jak się robi schemat tej opowieści do rolek. To nie jest schemat, jakbyście przyszli na konferencję, bo ten jest okej. Do rolek, do nich musi być inny. Ja wam wytłumaczę, jaki jest ten schemat, jak to zadziała. dam wam to narzędzie, wy sobie napiszecie scenariusz i wtedy będziemy to kręcili, ja tutaj z wami jestem, wszystko zadziała. I jak oni weszli w ten tryb i zrozumieli, dlaczego trzeba to przestawić, to nagle się okazało, że po prostu później to szło tak. Oni już po prostu wchodzili, zaczęliśmy nagrywać i wiedzieli, jak mają to opowiadać. Więc wystarczyło po prostu wytłumaczyć, pokazać narzędzie, żeby ta osoba się oswoiła i nagle zaczynało działać, zamiast zmieniać po prostu wszystko, tak? w całej instytucji.
Anna Rudnicka:
A czy zmiana zespołu komunikacji powinna być widoczna dla odbiorców? To jest coś, co powinno mieć dla nich znaczenie?
Wiktoria Czarnecka:
Pytanie jest takie, czy ta zmiana wiąże się z jakimiś problemami komunikacyjnymi, które były pomiędzy instytucją a odbiorcami. Czyli na przykład to, co Grzegorz powiedziałeś, na przykład brak zaufania, jakieś problemy narracyjne, no to wtedy, jeżeli chcemy pokazać, że my teraz to zmieniamy, nie wiem, problem był z dostępnością na przykład, i my teraz chcemy wam pokazać, że hej, słuchajcie, zmieniliśmy to i teraz nasza instytucja jest bardziej dostępna, no to wypadałoby to też pokazać. Jeżeli był, powiedziałabym, jakiś taki szum komunikacyjny, Nie wiem, na przykład mamy bardzo dużo, ostatnio chyba Grzegorz u Ciebie to widziałam na profilu, mamy bardzo dużo kont w mediach społecznościowych i pytanie jest zawsze takie, właściwie po co mamy tyle tych kont i do czego one służą, co one mają realizować, tak? No więc znowu, pytanie jest wtedy po co? I jeżeli chcemy ludziom powiedzieć, że schodzimy z pewnych kąt, że tam nas nie będzie, albo że pojawiamy się na tek, no to trzeba im to zakomunikować i trzeba im powiedzieć, co oni stamtąd będą mogli dla siebie wziąć. Więc myślę, że to tak wygląda.
Grzegorz Jędrek:
Tak. Z mojego punktu widzenia, tutaj jakby też jest pełna zgoda, myślę, że takie stare dobre po owocach, ich poznacie, dla odbiorców takich bezpośrednich instytucji, To jest w sumie dość dobre podejście. Myślę, że inaczej jest np. z przedstawieniem animatora i powiedzeniem, czy animatorki i hej, to jest teraz człowiek, który będzie z wami pracował. I tę osobę trzeba przedstawić, pokazać, oswoić gdzieś tutaj w komunikacji. Bardziej ludzie zajmujący się promocją powinni tego typu przedstawienia robić. Jedna z najfajniejszych rzeczy, jakie mnie cieszyły, kiedy jeszcze ja pracowałem w instytucji kultury, to że także za mojej kadencji, bo to nie była jedyna kadencja tutaj, ludzie trafiali też na okładki lokalnych mediów od nas z instytucji. z fajnymi rzeczami, które robili. Dlatego, że ich mocna marka osobista, to jest także mocna marka instytucji. I to trzeba sobie, według mnie, przede wszystkim zapamiętać, że my mamy bardzo ciekawych ludzi w instytucjach kultury, którzy albo są animatorami, albo właśnie historykami z olbrzymią wiedzą. Albo pasjonatami jakiejś jednej rzeczy, która jak się ją wydobędzie na światło dzienne, to nagle się okazuje niezwykle ciekawą. I internet potrafi być takim miłym miejscem, w którym takie osoby są doceniane. Więc ja bym bardziej to przedstawiał. Natomiast w tej chwili ja się bardzo cieszę, że my mamy tutaj tego typu sytuację, w której marketing w kulturze stał się pewnym rodzajem takiego zestawu coraz bardziej skodyfikowanych praktyk. Tutaj książka Wiktorii o marketingu historycznym. Sławomir Czarnecki, jego klasyczna już w sumie pozycja w tej kwestii. Joanny Tabaki, podcasty. Ja uwielbiam, jest tam świetna taka przestrzeń, gdzie ona rozkłada na części pierwsze tylko wejście do instytucji. To co my staramy się robić gdzieś tam właśnie z bazą wiedzy we wniedoczasie. Więc to wszystko jest wiedza ekspercka. I w tym sensie na przykład uważam, że bardzo fajnie jest, tak samo jak to jest w biznesie, że są takie media branżowe, które mówią, że komunikację w tym i w tym miejscu objął taki i taki człowiek. Mi bardzo brakuje takiego podejścia, bo to jest jednak pewna także wiedza ekspercka, którą się tutaj dostaje i to też trzeba doceniać.
Wiktoria Czarnecka:
Tak chciałam by się dopowiedzieć, bo powiedziałeś genialną rzecz, że to sieciowanie, że brakuje tego sieciowania, żebyśmy wiedzieli kto w jakiej instytucji, jakim jest specjalistą od czego i kiedy możemy właśnie sieciować, tworzyć projekty, czerpać od tych ludzi, wyszukiwać sobie też tych ludzi, uczyć się od nich. I tego na pewno brakuje, no bo tak naprawdę instytucje tworzą ludzie. Tam są specjaliści, a nie tylko główny lider, prawda? To jest bardzo ważne, że tutaj bym chciała też powiedzieć, że jest taki słynny autor i tutaj zatytuję tytuł właściwie jego książki, że lider I ostatni, lider je na końcu, bo tak naprawdę to na tą całą instytucję pracuje rzesza ludzi, to jest rzesza specjalistów. Jak oni dowożą, bo wszystko jest ładnie pospinane, no to wiadomo, że ten lider spija śmietankę, tak? No bo on jest twarzą, on jest główną, jest dyrektorem, jest szefem. Ale myślę, że właśnie ta baza tych specjalistów, tego wszystkiego, co oni tworzą, nie warto ich też gdzieś tam chować, bo oni też się czują doceniani, to jest tak naprawdę cały też system motywacji.
Grzegorz Jędrek:
Ja też uważam, że jeśli lider docenia swój zespół i chroni go w momentach kryzysowych, to ja nie mam żadnego problemu z tym, żeby lider dostawał Gloria Artis i Giedroycia, czy jakąkolwiek inną nagrodę. No bo jednak jest tą osobą, która po prostu odpowiada za całość. Ale jakby liderstwo to jest także zauważenie wszystkich ekspertów, ekspertek, których mamy w środku. To mi się łączy z tym, o czym powiedziałaś, za co w pewnej chwili pewnie zostaniemy zlinczowani. Nie wiem, czy mogę powiedzieć o fanpage’ach. instytucji i tej nadmiarze fanpage’y, które są, bo paradoksalnie to jest powiązane ze sobą. Dlatego, że media społecznościowe działają troszeczkę jak działają w ten sposób, że bardzo uzależniają od siebie i to jest tak, one mogą być użyteczne. Tak jak na przykład użyteczna jest, ostatnio mieliśmy taką Hemingway’a historię o solpadeinie jakiejś tam, czy pseudoephedrynie. To są substancje. I tak samo medium społecznościowe to jest pewna substancja, to jest pewien kanał, w którym my pracujemy. I teraz jego można używać dobrze, sensownie, zgodnie z przeznaczeniem, albo można go po prostu nadużywać i uzależnić całą instytucję od takiego medium społecznościowego. I teraz, co się bardzo często dzieje? W przypadku, kiedy my mamy zamieszanie, na przykład liderskie, To powstaje w instytucji coś, z czym ludzie od komunikacji starają się naprawdę walczyć. Szczególnie w tych większych instytucjach, ale to nawet w najmniejszych potrafi być tutaj takie, że może skoro mamy jakiś kryzys przywództwa, skoro jakby cała ta instytucja nie ma jakiegoś jednego celu, to my się skupimy na tym wąskiej dziedziny, którą my mamy. I teraz my się skupimy na tym festiwalu, my się skupimy na tym małym projekcie i co zrobimy? Założymy mu fanpage. I ten fanpage będzie przez pół roku leżał odłogiem. Nic tam się nie będzie działo. Potem sobie przypomnimy, że mamy ten fanpage i trzeba coś wrzucić. Co zrobimy? A udostępnimy coś z głównego profilu instytucji. Tak zaczniemy rozkręcać. Tak się nie korzysta z mediów społecznościowych i w tym sensie właśnie To bardzo pięknie pokazuje, że te kwestie związane z brakiem stałości w instytucji, brakiem wspólnej wizji, przerwanym stosowaniem tej wizły. To się potem przekłada na to, że wewnątrz instytucji powstaje mnóstwo takich sił odśrodkowych, z których każda chce prowadzić własną komunikację. Ja już w tej chwili, no jakby wiem, że zostanę w pewnej chwili zmienczowany za to, ale jakby…
Anna Rudnicka:
Ale nie tu i nie dzisiaj.
Grzegorz Jędrek:
Coś cieszę się, mogę jeszcze powiedzieć, ale wiecie, to jest kwestia taka, że ja często mówię, słuchajcie, skoro wy tak bardzo chcecie mieć osobny fanpage, Skoro wy tak bardzo czujecie, że macie zupełnie innych odbiorców, to może powinniście rozważyć, czy w ogóle nie jesteście inną instytucją. I może wy się powinniście podzielić. Chcecie tak? Będziecie mieli dużo mniejszą przekładnię na rozmowy z samorządem. Będziecie mieli ograniczony budżet. Nagle trzeba będzie myśleć o tym, jak utrzymać ten budynek, który dostaliście do zarządzania. Naprawdę tego chcecie? Jeśli nie łączy was nic wewnątrz jednej instytucji, to de facto powinniście być osobnymi instytucjami, osobnymi markami. Nie ma potrzeby trzymać was wszystkich razem. I to jest też związane właśnie z taką długowiecznością instytucji. Żeby ta instytucja była długowieczna, ona musi mieć bardzo ograniczony, ale bardzo solidny zestaw kilku kanałów komunikacji. To jest absolutnie kluczowe i tego się nie zastąpi tutaj. Czy to będzie miejsce, gdzie my wieszamy plakaty lub afisze, czy to będzie po prostu medium społecznościowe. Nie możemy myśleć, że ten kanał komunikacji będzie, jak my otworzymy nowy, to nagle będzie magiczną różdżką, która wszystko naprawi.
Wiktoria Czarnecka:
Tak, bo to jest myślenie, że to załóżmy jak nowe medium społecznościowe, to załóżmy jeszcze tam, to załóżmy jeszcze tam i publikujmy to samo wszędzie, tak? A właśnie to jest pytanie wtedy, no to mam taki kanał, mam taką grupę odbiorców, czy to mam opublikować tu, czy mam opublikować tu, nawet jeżeli mam tylko, nie wiem, dwa, trzy, cztery kanały, tak? Więc tutaj dużo rzeczy nam się pojawia.
Grzegorz Jędrek:
Pytałaś o te kwestie właśnie zaszłości. Najczęstsze zaszłości, jakie ja bym zachęcał, to jest powoli wygaszać właśnie te utworzone w ramach takiego hura optymizmu, a raczej histerii kanały komunikacji. Bo z nimi jest po prostu jak z tym słynnym kryzysem tulipanowym, że po prostu wszyscy mają tulipany, ale nikt nie ma z nimi co zrobić. To jest taka największa zaszłość według mnie w wielu instytucjach. To takie poczucie, że my tam gdzieś wypracowaliśmy jakieś kanały. Zwykle one wcale nie są wypracowane. One już od dawna nie działają, a zostają jako taka patyna na wizerunku instytucji i w zasadzie nie wiadomo co z nimi zrobić. Potem przychodzi specjalista i ktoś go pyta, no to jak często powinniśmy opublikować w mediach społecznościowych. My mówimy codziennie. A oni wtedy liczą to codziennie przez te wszystkie kanały, w których mają opublikować i zastanawiają się jak mają to zrobić. I nie dziwię się, powstaje frustracja. My mówimy no codziennie, a wyście sobie wybierzcie jeden profil. I tam rzeczywiście bądźcie codziennie, przynajmniej na czas, kiedy rozkręcacie ten profil. No to wtedy rzeczywiście będzie wam łatwiej, ale do tego potrzeba skupienia i do tego potrzeba właśnie takiego pracy z zeszłościami.
Anna Rudnicka:
Wspomnieliście w rozmowie o różnych ekspertach, którzy zajmują się tematem marketingu i chciałabym trochę nawiązać do tego wątku. Gdzie kończy się tożsamość marki, a zaczyna styl konkretnego zespołu, ale jednocześnie chciałabym to poruszyć w kontekście. Czy silna osobowość marketingowa może zdominować też tożsamość instytucji? Właśnie pod kątem tej eksperckości, bycia jakimś i potem przy zmianie zespołu czy jednak to, że ta postać jest taka wyrazista i ma pewien styl, czy to też się potem przekłada na to, jak dane miejsce może funkcjonować?
Wiktoria Czarnecka:
Był taka postać historyczna, która mówiła państwo to ja. Więc myślę sobie, że może zdominować. Taka osoba może zdominować, jeżeli chodzi o styl, o narrację. Więc kwestia jest zawsze zatrzymania się i powiedzenia, że instytucja to nie ja. tylko ja przeszedłem pracować do tej instytucji, wypracowywać coś, tworzyć dalej, czyli pewien dorobek, są ludzie, którzy stworzyli pewien dorobek, przekazali mi to i teraz ja nad tym dalej pracuję, rozwijam to, tak? Więc myślę, że tak. Jeżeli chodzi o to, co też pytałaś dalej, to ja myślę, że no właśnie, ta tożsamość, to są te wartości. to są te kody kulturowe, to jest ta narracja, która jest fundamentalna i ona nie powinna być zmieniana, no bo jeżeli wyobraźmy sobie, że nie wiem, czytamy jakąś książkę, oglądamy jakiś film i co 10 minut główny wątek, bohaterowie nam się zmieniają, no to po prostu możemy zwariować, tak? No i tak samo będzie z odbiorcą. W momencie, kiedy on non-stop będzie widział, że wszystko się zmienia, to on już tak naprawdę nie będzie wiedział, co to jest za instytucja, co to Grzegorz powiedziałeś, no to właściwie to jest instytucja od tego, ona się tym zajmuje, na jakiej zasadzie ona jest prowadzona i tak naprawdę odbiorca się już kompletnie w tym gubi. Więc myślę, że to są takie dwie rzeczy, że tożsamość jest czymś niezmiennym. No mamy na przykład w marketingu Ruch piwota, który robimy w koszykówce, czyli jak ktoś gra w koszykówkę to pewnie się orientuje, że możemy biegać z piłką kozłując, jak stoimy to możemy się obracać, ale jedną nogę trzymamy cały czas i jej nie podnosimy. No i to jest ta tożsamość, to są te wartości. to wszystko co ludzie, dla których ludzie przychodzą też do nas i dla których ta instytucja staje się częścią ich tożsamości, tak? No bo jesteśmy jednak, ludzie są istotami plemiennymi i poszukujemy pewnych rzeczy, które są nam bliskie i ważne dla nas. Więc jeżeli ja wybieram sobie jakąś instytucję i to co mówiliśmy wcześniej o tym doświadczeniu, o tym zaufaniu, jeżeli ja tam przychodzę i dla mnie jest ważne, że coś gdzieś było, albo czegoś nie ma, albo powinno, to znaczy, że to jest moje, czyli W plemieniu jest nasze. No więc w tym momencie, jeżeli ja to zmieniam, zmieniam ten ruch piwota, zmieniam tą tożsamość, zmieniam te wartości, no to ja w tym momencie powoduję, że moi odbiorcy tracą grunt. Bo ktoś im mówi, to co wierzyłeś, to te wartości, które były dla ciebie ważne w tej instytucji, bo one były prezentowane, one już nie są istotne. Czyli czy ty jesteś istotny w takim razie?
Grzegorz Jędrek:
Ja zgadzam się tutaj, że podstawą absolutnie są wartości. Im jestem starszy, tym częściej oglądam piłkę nożną, a myślałem, że nie będę. Ale to można bardzo ładnie, w ogóle zresztą według mnie tożsamościowo kultura jest bardzo blisko sportu i to są rzeczy bardzo zbliżone właśnie ze względu na to poczucie przynależności. Tutaj ta przynależność klubowa, poczucie dumy z własnej z własnego miejsca. To są bardzo bliskie emocje do tego, co mamy w kulturze. Zresztą jak zobaczymy na przykład nawet na Polaków, to oni się tak samo będą cieszyć z tego, że my mamy Blechacza, jak my mamy Lewandowskiego, jak my mamy Świątek, czy jakby… Olga Tokarczuk. Tak, to jest taka… Duma z tego, że ktoś z naszych. Nie znasz tej osoby. W zasadzie być może jesteś bardziej spokrewniony z kimś z Czech niż z tą osobą. Ale jest tak, że to jest jakieś wspólne plemię, wspólne wartości, które nas łączą. Jeśli zobaczymy jak to jest, jeśli przestaniemy traktować siebie jak takich unikalnych i wyjątkowych, to nagle zobaczymy, że są do tego modele. Choćby Barcelona, Visca Barca, Visca Catalonia. Niech żyje Barcelona, niech żyje Catalonia. Bo Barcelona jest klubem tożsamościowym, który mówi, my jesteśmy tym szczególnym miejscem w całym kraju. które ma swoją własną tożsamość i walczy gdzieś tam z tym realem, który jest zupełnie innym typem klubu. Czy to źle, że w Barcelonie mieliśmy Messiego, albo mamy Lewandowskiego, albo mamy Lamina Jamala? To nie jest źle, że my mamy gwiazdę. To by było szalone myśleć, że ktoś tutaj jest straszny. Gorzej jest, gdy gwiazda zachowuje się tak, że jest ważniejsza niż cały klub. To jest problem, bo wtedy nie osiągamy tych wspólnych celów. Wtedy nie mamy tego wspólnego poczucia sensu. Ale jeśli mamy gwiazdę, my powinniśmy się chwalić taką osobą wszędzie absolutnie, bo robi coś unikalnego, robi coś ważnego i takie osoby powinny się absolutnie wspierać, a nie gdzieś tam spychać. A niestety, umówmy się tak często w instytucjach, Jest, że się przycina tak wszystkich równo i jak ktoś tam wystaje to tak w dół, w dół. Proszę bardzo tą główkę niżej. Proszę przypomnieć sobie, że się ma kredyt. Takie niestety jest podejście. Natomiast jest ono tak krótkowzroczne i głupie, że szkoda, że tak się dzieje.
Wiktoria Czarnecka:
Ja mogę tylko dodać, że jak ktoś chce poszukać takiej gwiazdy uniwersalnej, którą wszyscy kojarzymy, znamy i myślę, że będziemy szanowali, to ja bym powiedziała, że to jest Tadeusz Kościuszko, bo to była właśnie taka osoba, która była naprawdę, to była gwiazda. To był lider, to była Marka, ale on pracował na resztę, czyli ta reszta była istotna. To nie było tak, że on to był najważniejszy. I ta jego legenda i Marka przetrwała długo, długo jeszcze po jego śmierci i na niej tak naprawdę tworzono pewną tożsamość dla różnych grup społecznych. Więc jak ktoś szuka jak, to proszę sobie poczytać o Tadeuszu Kościuszce.
Anna Rudnicka:
A jak uniknąć sytuacji, kiedy nowy zespół odcina się od poprzedników?
Grzegorz Jędrek:
Ja myślę, że duża jest rola lidera, czy liderki. Tutaj to trzeba przepracować. Sukcesje w tym kontekście trzeba bardzo mądrze przeprowadzić. Tutaj padały takie przykłady już w poprzednich panelach. Gdzieś, gdzie na przykład ta osoba zostaje w instytucji i jest takim cichym cieniem. To nie jest bardzo złe według mnie, jeśli ta osoba ma na przykład dobrze wykształcone poczucie, że zmieniła swoją rolę i chce po prostu wychować kogoś nowego. To jest bardzo zła sytuacja, gdzie ktoś stracił pozycję za karę i zostaje. To jest pozycja fatalna i to są według mnie takie problemy. Ja będę naprawdę przez całą swoją karierę wdzięczny Annie Zentar, która wprowadzała mnie do Ośrodka Brama Grodzka Teatry NEN, która po prostu nie chciała zajmować się komunikacją później. Ona dostarczyła mi niesamowitego wprowadzenia od pierwszego dnia i mogę podać na swoim przykładzie tutaj jak to wyglądało. przeprowadziła mnie przez całą instytucję, poznała z wszystkimi osobami z każdym pokojem, wybrała się do dwóch oddziałów, w których byliśmy, pokazała poszczególne sposoby działania i wszystko tutaj pozwalało mi po prostu sobie poukładać tę sytuację, taki prawdziwy onboarding. Jednocześnie miałem kogoś, z kim mogłem dyskutować takie rzeczy. I to nie jest tak, że my się zawsze zgadzaliśmy. Ale zawsze miałem taką osobę, która rozpoznała, że ma nową przestrzeń w instytucji. I w tej chwili służy radom na przykład. I to jest według mnie bardzo zdrowa sytuacja. Niezdrowa sytuacja jest, kiedy nie domknie się rzeczy, kiedy się odłoży problem na później. Ale to jest problem lidera, czyli liderki. I to jest problem, który będzie promieniował i niszczył instytucje od środka jeszcze bardzo długo, jeśli się nie domknie pewnej sytuacji. I to są chyba według mnie takie najtrudniejsze. rzeczy, dostarczyć takiego rytuału przejścia i dostarczyć takiej przestrzeni, gdzie pokazujemy, że zaczyna się nowa epoka. I czasem trzeba zrobić to w sposób bardzo zdecydowany. Ale jak się nie zje tej żaby teraz, potem ona będzie gdzieś tam nam wyskakiwała i rechotała cały czas i wtedy według mnie będą problemy i takie odkładanie tych problemów na później to jakoś się ułoży, to nie jest plan na zarządzanie. Więc de facto powiedziałbym, że takie sytuacje dzieją się częściej nie z winy zespołu, który zostanie postawiony w takiej sytuacji, ale z kwestii braku pewnego zrozumienia zarządczego, menedżerskiego tutaj. I to są sytuacje przykre. I one bardzo rzadko mają, w mojej opinii, dobre zakończenia.
Wiktoria Czarnecka:
Ja myślę, że też takim istotnym rzeczem to jest to, co powiedziałeś o tym takim rytuale przejścia, czyli w momencie, kiedy przejmuję coś od kogoś, to też jest ważne, żebym wiedziała co przejmuję, na jakich zasadach to funkcjonowało, jakie są punkty krytyczne, jakie kryzysy mogą albo wybuchły, jak sobie z nimi poradzono, więc takie rzeczy, których ja nie muszę się uczyć. w procesie, tylko ja to otrzymuję i ja się dowiaduję. I w tym momencie już wchodzę nie z taką białą kartą, tak? Więc myślę, że to jest istotne. No i w drugą stronę, w momencie kiedy się odchodzi, to też jest ważne, żeby zespół czy osoby, które to przejmują, żeby też wiedziały, dlaczego w ten sposób ten proces, na przykład marketingowy, był prowadzony w taki, a nie inny sposób. Jakie były cele, jakie były założenia, mierniki i tego typu rzeczy. Wchodzi się po prostu i się mówi, dobrze, to są twoje zadania, tutaj pracujesz. I wchodzi się w pewien, no właśnie, to jest tak jakby się chciało wskoczyć na galopującego konia, nie? Jeszcze bez siodła. No, będzie ciężko i człowiek się poobija, jak się nie zabije. No i to tak niestety wchodzisz i po prostu gasisz pożary, zamiast tworzyć proces. I do niczego to tak naprawdę nie prowadzi, a doprowadza, właściwie do niczego nie prowadzi, no prowadzi. Prowadzi do tego, że człowiek się szybko wypala i frustruje.
Grzegorz Jędrek:
Tak i to są często takie procesy na zasadzie, chcę mieć ciastko i chcę zjeść ciastko. Może na pół etatu, może coś tam, a może ułożymy jakoś inaczej tę strukturę, będzie dobrze. Tylko to jest taki idealny moment, gdzie można dostarczyć człowiekowi przepięknie stworzoną pułapkę, w którą on wpadnie i będzie leciał bardzo, bardzo długo w dół i często odbije się to jeszcze na psychice tej osoby, wielu innych z zespołu. Możemy mówić tysiąc razy o dostępności i dobrostanie pracowników, jeśli nie będziemy odważnie podejmować tego typu decyzji zarządczych, na przykład personalnych. Jeśli ktoś będzie ciągle mówił, że to zmiana struktury, to to może jeszcze poczekać, ale teraz wymieńmy logo albo podłóżmy sobie nowe… Załóżmy nowe fanpage’e. Tak, nowe fanpage’e, załóżmy nowe albo w ogóle przyklejmy grafikę z jednej z instytucji. Miałem sytuację, że taka osoba Wchodzi i mówi, no to po prostu byśmy może zmienili zdjęcia w tle na wszystkich tych fanpage’ach i to pomoże. Zmiana zdjęć w tle na wszystkich fanpage’ach nie pomoże w tym, że nie zmieniono strategii działania całej instytucji i niestety nie zadziała w żaden sposób, jakby będzie po prostu zmianą zdjęć. W tle i zrobi tylko tyle. To znaczy, jedynym efektem tego działania jest to, że fanpage’e wyglądają inaczej. I to jest koniec tej metody działania. I często rolą lidera jest nie tylko zapewnić dobre środowisko dla wszystkich. Rolą lidera, czy liderki jest także zwolnić czasem. I jakby to też powiedzmy, że to nie jest sytuacja, w której my po prostu dostajemy zespół, w którym my możemy spijać tylko śmietankę. My mamy podejmować trudne decyzje, te najgorsze, tak żeby ludzie mogli bezpiecznie pracować. I jeśli my boimy się podejmować te decyzje, to nie oczekujemy, że przyjdzie marketingowiec i nam po prostu wszystko pięknie upudruje. Bo pudrowanie trupów to jest piękna być może profesja dla kogoś, ale nie powinien marketingowiec się tym zajmować.
Wiktoria Czarnecka:
Myślę, że to takie jest… Jakbym tak szukał takiej metafory, to powiedziałabym, że taki lider wtedy to jest takie myślenie na sztywniutko, schematyczne, podetniemy ci skrzydła i leć bez spadochronu.
Grzegorz Jędrek:
Tak.
Anna Rudnicka:
Bardzo obrazowo. Co powinno znaleźć się w takim pakiecie startowym dla nowego zespołu marketingowego? Co ci poprzednicy powinni zostawić w dobrej wierze? Wiedząc, że dobro instytucji ma być zabezpieczone i zachowana ta idea instytucji. Co powinno znaleźć się w takim pakiecie startowym? Co sami chcielibyście na przykład dostać?
Wiktoria Czarnecka:
Ja myślę, że chciałabym, żeby były tworzone takie… mini podręczniki, checklisty, takie handbooki, żeby osoba, nie chodzi o logo, księgę znaków, no bo to wiemy mniej więcej, że powinno być, tylko bardziej chodzi o to, że ja wchodzę i mam tak, spisane, okej, mam takie fanpage’e, cel założenia był ich taki, takie mam grupę odbiorców, te grupy odbiorców są spisane, więc jakby dla marketingowca, no to w tym momencie już jest jakieś pole do działania. Mam spisane jaki jest sposób budowania relacji z odbiorcą. Czy to ma być bardziej merytoryczny, bardziej de facto historyczny, czy bardziej edukacyjny, lifestyle’owy, nie wiem. Jaki jest język komunikacji. To są takie rzeczy, których jeżeli ja się nie dowiem, to czasami jest tak, że mając dziesiątki tysięcy fanpage’y, to ja tak naprawdę nie wiem właściwie, który styl komunikacji ja mam używać. Też pewnie Grzegorz się ze mną zgodzisz, bo to może być tak. że mamy różne kanały, nie wiem, Facebook, mamy Instagram, mamy tą samą tematykę, ale język troszeczkę nam się już zmienia, no bo tu będziemy mieli trochę innych odbiorców, tu. I ja też muszę to, to wiedzieć. Też powinnam na przykład wiedzieć, jak wchodzę do takiej instytucji. Czy… Działy na przykład inne, współpracując ze mną, co one mi dowożą, a co ja mam im dowieść. Na których polach w projekcie my się spotykamy i mijamy. Jak przeprowadzałam warsztat dla Muzeum II Wojny Światowej w Gdańsku, i robiliśmy sobie taki łańcuch doświadczenia odbiorcy i sprawdzaliśmy, w których miejscach działy, w tym całym łańcuchu, w których miejscach te działy powinny właśnie coś dowieźć, powinny coś zrobić. Gdzie oni się spotykają na tym łańcuchu doświadczeń? Myślę, że to jest bardzo istotne, żeby ludzie w instytucji wiedzieli, że ja robiąc coś, jakiś wycinek z całego dużego projektu, to ja tak naprawdę jestem ważny w tym miejscu i w tym miejscu i w tym miejscu i ja dostarczam takich informacji i takich. No bo później się robi chaos, bo chodzisz od jednego do drugiego i mówi nie, nie, nie, to wiesz co, idź do tamtego. No to idę. On mówi nie, no owszem, ja mogę ci dać dostęp, ale jak ty chcesz coś tam, no to musisz iść do tamtego. I człowiek traci więcej czasu na tym, żeby w końcu się dowiedzieć, kto czym się zajmuje i kto jakiemu informacje dostarczy, a nie na tworzeniu procesu, tak? Więc myślę, że takie właśnie handbooki, ja bym powiedziała nawet takie małe konstytucje, które mówią, jasno określają tą relacyjność wewnątrz, właśnie ten język, ci odbiorcy, to co my w marketingu mamy ważne i ten łańcuch doświadczenia tworzony wewnątrz, czyli te działy, kto, co, dowozi, kiedy, po co i dlaczego.
Grzegorz Jędrek:
Z mojej strony jest wersja minimum i wersja maksimum. To o czym tutaj rozmawialiśmy, ja się bardzo zgadzam, że takie stanowisko jest podłączone do innych. Można sobie to wyobrazić jako takie pudełko, które trzeba podłączyć kabelkami gdzieś w bardzo różne miejsca. Przede wszystkim chciałbym te wszystkie kabelki i informacje o tym gdzie są gniazda. To jest absolutna podstawa całości. Minimum to jest po prostu jakaś taka orientacja plus dostępy wszystkie które mamy. potrafi się być niezałatwiona przez lata. Widziałem takie sytuacje, gdzie na przykład ktoś założył biznesmenadżera lata temu, ta osoba jest już skłócona z całą instytucją, ale jeszcze dalej jest administratorem wszystkich kont, już tych właśnie kilku na Facebooku, które tutaj są, ponieważ wszystkie są spięte w tego jednego biznesmenadżera. którym zarządza inna osoba, do której boją się odezwać. To są takie właśnie przypadki skrajne. Zwykle takie przypadki skrajne też trafiają do specjalistów. Nie zawsze da się coś z tym zrobić. Ale taka wersja maximum, którą ja bym chciał, to tak. Z prostych rzeczy. Chciałbym logo i wszelkie możliwe tutaj pliki źródłowe dla tego logo, jakie są. Gorsze, lepsze, nieważne. Dajcie mi wszystko. Bazę zdjęć, czy dostęp do bazy zdjęć, która była i powiedzcie proszę, że fanpage nie było jedynym miejscem, gdzie archiwizowaliście wszystkie zdjęcia, bo się załamie. To jest druga rzecz. Trzecia, jeśli są jakieś wspólne kalendarze dyski, tam jest potrzebny dostęp. Czwarta rzecz to są dostępy do logowania do stron internetowych, do fanpage’y i tak dalej. Piąta rzecz to są kontakty. Właśnie, kto z kim, tak jak mówiłaś tutaj, bardzo ładnie powiedziałeś, kto nam dostarcza pewne informacje, co my mamy dla tej osoby dostarczyć, jaka była praktyka dotychczas. Nawet jeśli chcemy zmienić tą praktykę, to musimy wiedzieć jaka była dotychczas, bo inaczej jest duże rozczarowanie w tej kwestii. Dorzuciłbym jeszcze bazę kontaktów do mediów, jeśli w ogóle jakieś medie lokalne są u was. bo mamy ich coraz mniej. Dorzuciłbym jeszcze zestaw takich kontaktów branżowych tutaj, po prostu przedstawiłbym tę osobę. Tutaj bardzo fajnie się sprawdza na przykład takie puszczenie kogoś przodem na swoim profilu na Linkedinie, na Facebooku powiedzenie hej, ta super osoba teraz mnie będzie zastępować. Bądźcie dla niej mili. To jest taka bardzo dojrzała sukcesja w tym kontekście. Fajne by było przedstawienie się na spotkaniu wspólnym, o ile instytucja spotyka się wspólnie, bo to też niestety nie zawsze. Spacer po pokojach, albo przynajmniej obdzwonienie, że ta osoba jest. A jak to jest mała, taka z tych najmniejszych instytucji, no to wtedy bardzo często słowo padało na tej konferencji relacje, no to właśnie takie relacyjne przedstawienie z przedstawicielami głównych społeczności. szkoła gospodyń, czy to samorząd, tutaj kogoś trzeba poznać, wydział kultury, może jakieś właśnie szkoleniowcy tutaj. Bardzo wiele tutaj można ułatwić komuś pracy. Nawet z kwestią podwykonawców, których się miało. Ja jestem bardzo mocno za takim przekonaniem, że jeśli wiedza się przekazuje, to ta wiedza się mnoży, a nie, że my tę wiedzę tracimy. I im więcej się przekaże, tym de facto my po sobie zostawiamy lepsze wrażenie. I to też chciałbym przemyśleć wszystkim, którzy nawet niesprawiedliwie gdzieś zostali potraktowani, albo mają takie poczucie, że de facto, jak to mówią po angielsku kill’em with kindness, czasem trzeba po prostu jakby przełknąć dumę, przekazać coś w ramach takiego myślenia, ja jestem pacjentctwowcem, ja chcę, żeby to dobrze dalej działało. To jest dojrzała podstawa według mnie w takim miejscu. Wszystko inne świadczy jednak po prostu o tym, że ktoś sobie nie może poradzić, co też jest okej z jakimiś trudnymi emocjami tego przejścia. No ale my to wtedy po prostu umówmy się. Wtedy, jeśli chciałbym tak to skończyć, myślę, że przynajmniej dałbym tej osobie jastą informację, radź sobie, bo ja nie mam ochoty ci przekazywać. Wtedy ta osoba może pójść do swojego dyrektora, czy przyłożonego, czy do samorządu i powiedzieć, No dobra, wygląda na to, że w najbliższym czasie będziemy działać kryzysowo. I to jest zupełnie inny tryb działania, tylko ja chciałbym chociaż to wiedzieć, że ja teraz będę działał kryzysowo, bo konflikt jest. Tyle.
Anna Rudnicka:
Cieszę się, że o tym powiedziałeś. To są akurat zasady, które spokojnie można przełożyć na każdy inny dział, na każdą inną instytucję. I czasami traktujemy pewne rzeczy jako taki swój prywatny zasób, którym nie chcemy się dzielić. Więc cieszę się, że to tutaj wybrzmiało, żeby traktować pewne rzeczy jako większe dobro, a nie coś swojego prywatnego. Jeżeli mielibyście wskazać jedną rzecz, którą instytucja powinna zabezpieczyć, żeby przetrwać zmianę zespołu marketingowego, to na co byście wskazali?
Wiktoria Czarnecka:
Jedna rzecz.
Anna Rudnicka:
Jedna rzecz.
Wiktoria Czarnecka:
Najgorzej, że to jest ta jedna.
Grzegorz Jędrek:
To pierwsza. Pierwsza, która mi przychodzi do głowy, to jest kwestia hasła. Bardzo częściej niż rzadziej, niestety, to jest jedno hasło. Więc chociaż to jedno hasło zabezpieczcie, żeby można było szybko zmienić i być nieco bezpieczniejszym. Niech to nie będzie 1, 2, 3, 4, 5 wykrzeknik, proszę. Często to jest po prostu taka podstawa. My się bardzo często wykładamy na podstawach. My w kulturze od razu ciągniemy do tego, żeby być dostępni, ekologiczni. Teraz rezyliencja, nowe słowo tutaj wchodzi w kulturę. I to wszystko bardzo pięknie wygląda w projektach, tylko potrzeba olbrzymiej infrastruktury. Ja zawsze mówię instytucjom, obiecujcie jak najmniej, ponieważ każda obietnica to jest kwestia tego, z czego wy będziecie rozliczeni i kwestia zaufania do instytucji. A jak ktoś straci zaufanie do instytucji, to jest koniec po prostu. Tam będzie taki kryzys, że po prostu pół zespołu będzie trzeba wymienić, bo po prostu społeczność okaże bardzo mocno ten brak zaufania. Więc obiecujcie jak najmniej, bo każda ta obietnica potrzebuje wielkiej infrastruktury do tego, żeby można było stworzyć coś bardzo prostego. Weźmy choćby taki kongres. W tej chwili liczę raz, dwa, trzy, cztery kamery co najmniej skierowane w naszą stronę. A tutaj słyszę podpowiedzi, że to jest sześć kamer. Do tego, żeby to dobrze wyglądało. Ale to jeszcze nie wszystko. Mamy całą salę tutaj. Mamy wodę, garderoby, kwestie dojazdów. To jest cała infrastruktura. o której my bardzo często nie mówimy. Ta jedna rzecz to według mnie kwestia wewnętrznej infrastruktury i chociażby tych dostępów. Bardzo mi się podobało jak Alicja Jelińska mówiła, że ona każdy projekt zaczyna od założenia wspólnego dysku Google dla tego projektu. No bo to jest bardzo ładny gest otwarcia, że teraz my będziemy się wymieniać jakimiś plikami. To jest bardzo prosta rzecz, a jednocześnie bardzo często zapomniana, bo najpierw to się trzeba spotkać i wszystko przegadać. Jasne. To jest bardzo ważne, ale jeśli będziemy po tysiąc razy szukali rzeczy na mailu, której nie wiemy gdzie jest, to to będzie równie frustrujące doświadczenie, jakbyśmy się nie spotkali i w ogóle nie porozmawiali. Więc ta jedna rzecz to gdzieś ta infrastrukturalna podstawa, żeby chociaż dać te rzeczy gdzieś tam do działania dalej.
Wiktoria Czarnecka:
Ja się z Grzegorzem zgadzam, bo bez tej podstawy to z niczym nie ruszymy. Co byśmy nie chcieli, to nie zrobimy. Ja szybko szukałam w głowie, co takiego bym postawiła jeszcze na pierwszym miejscu. No to oprócz tego, co Grzegorz powiedział, to myślę, że chciałabym, żeby ktoś powiedział, jaki macie cel główny? długofalowy, jakie macie te cele takie mniejsze, szczegółowe, komunikacyjne, które mają do tego prowadzić, bo bez tego ja nie wiem w jakim kierunku w ogóle ja mam was, ja mam wam pomóc, mamy dalej iść, jak mamy działać, po co robicie to, a po co robicie tamto, tak? Więc to jest właśnie ta, ja zawsze sobie to nazywam, spowiedziałam, ale powtórzę jeszcze raz, że mamy galopującego szalonego konia, którego ugryzł bąk, więc on po prostu w szale galopuje, nie wiadomo gdzie i po co. I dopiero po jakimś pół godziny, dwadzieścia minut biegnie właściciel, który próbuje go złapać. Więc ja mam wrażenie, że to jest ten galopujący koń, który, czyli jest instytucją, która w szale biegnie, nie wie jaki cel i nie wie po co. A ten, który za nią biegnie, to są właśnie te działy, tam nie wiem, marketingu, sprzedaży, wystaw, które po prostu biegną, no bo trzeba dogonić tego szalowego konia i jakoś nad nim zapanować, tak?
Grzegorz Jędrek:
Dodam tutaj metafory, że coraz bardziej ten koń zaczyna biec w różne strony osobno. Jedna noga biegnie w jedną stronę, druga noga biegnie w drugą stronę, a głowa jest już gdzieś tam bardzo, bardzo daleko, najczęściej przy organizatorze, bo tamten znowu ciągnie za łzdę. W takiej sytuacji bardzo ciężko się pracuje. Pełna zgoda bez poczucia celu, bez poczucia sensu. W języku polskim to jest rozdzielone. Purpose od aim. Cel i sens są potrzebne, żebyśmy my wiedzieli. Można to nazwać misją, można w jakiś sposób inne, ale ten główny kierunek.
Wiktoria Czarnecka:
Tak, bo tutaj masz rację, to jest dosyć istotne właśnie, żeby zróżnić cel i sens. Bo cel jest na przykład mierzalny i my powiemy sobie, że za dwa lata coś, natomiast sens przekracza cel. On jest często właśnie niematerialny, tak? I to jest właśnie też ważne, żeby nazwać ten sens. To jest moim zdaniem trudniejsze i ważne, żeby w tej sukcesji wiedzieć właściwie jaki jest sens istnienia na przykład tej instytucji, tego co ta instytucja daje, czy społeczności lokalnej, czy szerzej, czy odbiorcom. Więc cel i sens.
Anna Rudnicka:
Tematu na pewno nie wyczerpaliśmy, ale mam nadzieję, że będzie to baza do dalszych rozmów. Jeszcze mam nadzieję w szerszym gronie. Naszymi gośćmi panelu Spójność Komunikacji po Zmianie Zespołu Wizerunkowego byli Wiktoria Czarnecka, Ułan PR, specjalistka marketingu historycznego i Grzegorz Jędrek, lubelska część duetu W Niedoczasie. Rozmawiała Anna Rudnicka. Realizują relacje wideo.
