Obejrzyj na YouTube!

Posłuchaj podcastu:

Porozmawiaj ze mną na tematy poruszane podczas tego projektu!

Jestem Marcina Andrzejewski, twórcy relacje.video i pomysłodawca Cyfrowego Kongresu Sukcesji – „kryzys przywództwa w kulturze”. Zorganizowałem cały kongres i pozwoliłem wybrzmieć największym problemom związanym z wieloma aspektami sukcesji w sektorze kultury. Czternaście osób eksperckich, które brały udział w tym pięciodniowym wydarzeniu, podzieliły się praktyczną wiedzą, która została zarejestrowana dla pełnego dostępu w przyszłości. Ten avatar jest jednym z elementów zwiększania świadomości na temat sukcesji w sektorze kultury.

Całość wiedzy, pochodzi od osób eksperckich i została zarejestrowana „na żywo”. W tym przypadku jestem „tylko” twarzą ;).

Opis odcinka

Administracja, finanse i księgowość jako fundament ciągłości. Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.

Osoby eksperckie

Piotr Pawlik – Teatr Kwadrat w Warszawie Wieloletni pracownik teatralny i doświadczony menedżer zaplecza technicznego instytucji kultury. W swojej karierze pełnił liczne funkcje kierownicze m.in. w teatrach warszawskich: Teatr Szwedzka 2/4, Teatr Rampa, Teatr Rozmaitości i Teatr Studio, a także jako zastępca dyrektora w Teatrze Powszechnym w Radomiu. Obecnie pełni funkcję zastępcy dyrektora ds. administracyjno-technicznych w Teatrze Kwadrat w Warszawie. Równolegle pracuje jako reżyser światła, mający na koncie ponad 100 premier teatralnych. Współpracował z czołowymi polskimi twórcami. Jest również współorganizatorem i szefem technicznym wielu festiwali teatralnych i tanecznych oraz inspektorem nadzoru przy modernizacjach i budowach obiektów kultury w zakresie technologii teatralnych.

Rafał Stasiak – Łaski Dom Kultury Od 2010 roku związany z Łaskim Domem Kultury, a od 2020 roku – kierownik ds. merytorycznych. Absolwent projektowania graficznego i fotografii oraz zarządzania w kulturze na łódzkiej AHE. Od 2025 animator w programie Dom Kultury+ Narodowego Centrum Kultury oraz Centrum Wspierania Aktywności Lokalnej CAL. Świeżo upieczony członek Forum Kraków (2025). Koordynator i pomysłodawca trzech edycji ogólnopolskiej konferencji graficznej dla sektora kultury – Kreatywność na miarę kultury. A tak ogólnie: fan idei społecznego domu kultury, animator kultury, fotograf, grafik, szczudlarz, naczelny gadżeciaż Domu Kultury, fan nowych technologii, miłośnik gier komputerowych. Generalista, „jack of all trades”, obdarzony darem i przekleństwem ADHD.

Piotr Wieczorek – Aspekt PW Sp. z o.o. Doświadczony trener, doradca i ekspert z zakresu finansów, rachunkowości oraz zarządzania, od lat współpracujący z sektorem publicznym, biznesem i organizacjami pozarządowymi. Jest autorem licznych publikacji branżowych oraz książek poświęconych finansom i rachunkowości instytucji kultury, między innymi „Instytucje kultury. Rachunkowość, sprawozdawczość, gospodarka finansowa, kontrola zarządcza”. Od 2015 roku pełni funkcję prezesa zarządu ASPEKT PW Sp. z o.o. Wieloletni księgowy instytucji kultury, a od 2020 r. wykładowca studiów podyplomowych z rachunkowości w Akademii Łomżyńskiej.

Osoby prowadzące

Anna Rudnicka Trenerka i ekspertka sektora kultury z wieloletnim doświadczeniem w pracy w samorządowych instytucjach kultury oraz we współpracy z kadrą zarządzającą i zespołami pracowników. W swojej działalności zawodowej specjalizuje się w zagadnieniach związanych z zarządzaniem instytucjami kultury, komunikacją oraz transferem wiedzy organizacyjnej. Jest autorką branżowego bloga „Kultura na Czasie”.

Ola Karowska Menadżerka kultury, kulturoznawczyni, socjolożka, coach kariery. Animatorka kultury, autorka i pomysłodawczyni autorskich programów edukacji kulturalnej. Trenerka warsztatów twórczego myślenia, stypendystka Marszałka Województwa Pomorskiego dla twórców kultury. W swojej działalności koncentruje się na sieciowaniu i wzmacnianiu kompetencji kadr kultury. Animatorka programu Dom Kultury + Narodowego Centrum Kultury.

Sfinansowane przez Unię Europejską NextGenerationEU.

Transkrypcja

Anna Rudnicka:
Sukcesja kompetencji formalnych, administracja, finanse i księgowość jako fundament ciągłości. Taki panel przed nami. Administracja i finanse to jest krwiobieg instytucji kultury i jeśli tutaj dojdzie do zatoru przy zmianie kadrowej, można stracić nawet płynność finansową albo narazić się na różne sankcje prawne. Zaprosiłam naszych ekspertów do rozmowy o fundamentach tej działki pracy w kulturze, bez których trudno przeprowadzić sukcesje. A moi goście to Rafał Stasiak, Piotr Pawlik i Piotr Wieczorek. Popatrzmy na taką dychotomię. Wiedza w głowie, wiedza w procedurze. Gdzie w strukturze instytucji kultury najczęściej występuje model takiej jednej, niezastąpionej osoby? Piotr Wieczorek, zaczniesz?

Piotr Wieczorek:
co najczęściej takim zasobem ludzkim w szerokim ujęciu, bo to nie tylko jednoosobowo, ale najczęściej właśnie w małych instytucjach kultury jednoosobowo, główny księgowy, trzyksięgowy, gdzie potrafi być sytuacja taka, że nie ma osoby, która by była w stanie ją zastąpić. I to jest taki moment, Nie ma ruchu, nie ma możliwości. Jest jedna, jedyna osoba, która wie jak wprowadzić dane do systemu księgowego i ma dane dostępowe do tego, tej aplikacji, tego programu. Więc to jest takie wąskie gardło w instytucjach kultury, szczególnie małych. W dużych też nie jest prościej, bo te działy, wydziały księgowe też nie są zbyt duże. I czasami są mocne specjalizacje, co też powoduje, że ten system zastępstw w ramach kontroli zarządczej jest mocno utrudniony. Trzeba wtedy korzystać czasami właśnie w sytuacjach awaryjnych z osób z zewnątrz, więc dobrze jest mieć chociażby sytuację opanowaną na zasadzie takiej, żeby wiedzieć do kogo zadzwonić, żeby mógł wskoczyć ewentualnie na ten moment, kiedy jest długotrwałe L4 głównego księgowego, czy też sytuacja zmiany stanowiska, bo wcale nie jest tak łatwo znaleźć osoby, która zajmie się księgowością w instytucji, zważywszy, że ta księgowość jest jednak specyficzna. Nie jest to rachunkowość budżetowa stricte, i rządzi się swoimi prawami, zwłaszcza w odniesieniu do funduszu domienia, którym zarządza instytucja. I to jest kolejny element, który się zazębia, czyli wejście w kwestie zarządzania i sposobu władania nieruchomością, które staje się kluczowe, jeżeli zarządzamy na zasadach własnościowych, co w małych instytucjach jest rzadkością, w dużych się częściej to zdarza, to jest też inny układ rozliczeniowo-księgowy. musi się znaleźć osoba, która zna tą specyfikę księgową instytucji, żeby dało się ją zastąpić. Czy to na krótki czas, czy w ogóle zastąpić nową osobą w sytuacji, kiedy główna księgowa, główny księgowy odchodzi czy to na emeryturę, czy z innych powodów trzeba zwolnić, bo czasami są sytuacje takie, że trzeba zwolnić. i patrząc chociażby w kontekście sukcesji, trudno ją zachować w sytuacji, tu powiem z życia przykład, kiedy sprawozdanie finansowe instytucji jest stworzone na zupełnie innym druku, którym nie powinno być w instytucji kultury, a organizator to przyjmuje i przyjmował. I nagle przychodzi nowa osoba z wiedzą, dotyczącą instytucji kultury i okazuje się, że trzeba wysłać do organizatora inaczej sprawozdanie, w innym układzie trochę i w innym formacie danym cyfrowych, bo do tej pory wiele instytucji wysyła sprawozdanie w takiej postaci papierowej. A już mamy od dłuższego czasu sytuację, kiedy pełnoprawne sprawozdanie finansowe jest w formie cyfrowej, w postaci pliku XML. ale dalej funkcjonuje jeszcze w papierowej formule, a powinno być przekazane i w tej XML-owej, i w tej wizualizacji na przykład, żeby dało się prosto odczytać dane z tego sprawozdania przykładowo. Także tutaj następuje rozjazd między tą umiejętnością, bo tu pytałaś Aniu o tą wiedzę formalną, nieformalną w tym zakresie księgowym, I ona właśnie polega na tym, że często ta procedura polityki rachunkowości sobie spoczywa spokojnie w szufladzie. No, fajnie, że spoczywa. Natomiast nie żyje, tak jak mówiliśmy wcześniej, nie jest zaktualizowana i potem dochodzi do takiej sytuacji, że nagle Coś innego jest księgowane, inaczej jest księgowane niż zostało ustalone 2, 3, 4, 7 lat temu czasami, bo w niektórych przypadkach się zapomina o tej procedurze, o tym dokumencie, który się nazywa polityka rachunkowości.

Anna Rudnicka:
Rafale, a u Ciebie w Ośrodku Kultury?

Rafał Stasiak:
W zasadzie mógłbym mnożyć tylko przykłady takich dziwnych zjawisk, o których mówił Piotr, bo faktycznie ta sukcesja w księgowości wydaje mi się być, ja tu tylko będę potwierdzał Twoje słowa, że to wydaje mi się być najbardziej wąskie gardło i najbardziej narażone takie Z punktu widzenia powiedzmy katastrofy, jaka może się wydarzyć w instytucji, wydaje mi się, że ta może nieść najbardziej daleko idące konsekwencje. Jak funkcjonuje tak naprawdę instytucja posiadająca jedną księgową? Bo akurat mamy taki przykład. i mamy kapitalną księgową, naprawdę, ja to czasami myślę, że ona jest omnibusem, naprawdę, ale jest też człowiekiem po prostu i nie da się wszystkich tematów przerobić, a w momencie, i teraz wyobraźmy sobie taką sytuację, że mamy tylko jednego księgowego, I tak, wchodzimy w KSEF, no to wszyscy wiemy, procedura przygotowania do tego już jakiś czas temu się rozpoczęła. To jest jedno. No, dodajmy do tego, że powiedzmy instytucja, no, wpakowała się, nazwijmy to, w VAT. Tak? Okazuje się, że jednak będziemy musieli te nasze wszystkie procedury i dokumenty zweryfikować, bo jednak Urząd Skarbowy zdecydował, czy tam te odpowiednia instytucja skarbowa, która nas, powiedzmy, nadzoruje, no, że jednak trzeba wprowadzić. No, to teraz pytanie, czy ten księgowy jeszcze musi samodzielnie sięgać do dokumentów i ewentualnie się doszkalać, fajnie jeżeli zna się na przykład na prawie podatkowym, no ale to nie jest powiedzmy jakby obligatoryjne, to jest jakby wartość dodana, która tylko powiedzmy podnosi kwalifikacje tego księgowego, więc no tutaj przydałoby się mieć jakieś wsparcie, więc jakiś outsourcing być może i są jakby firmy, które pomagają wdrożyć w takie procedury. No i do tego chleb powszedniej instytucji kultury, to znaczy środki zewnętrzne, bo bez tego niestety nie ujedziemy. Więc tak naprawdę ilość tych rzeczy, z którymi przychodzimy do księgowego, który przypomnijmy, że ma jeszcze swoje, tak nazwijmy to bieżączką, to znaczy bieżące księgowanie faktur, różne terminy, o których wiedzą księgowie, bo tam jakby termin jest po prostu święty i zawalenie tego naprawdę konsekwencje będzie miało ogromne. Wydaje mi się, że bardzo często zasoby kadrowe właśnie administracji, instytucji kultury są niedoszacowane. Bardzo często, może pomijane to za dużo słowo, ale nas animatorów widać częściej, tak? My gdzieś tam jesteśmy w internecie, my jeździmy na konferencje, my opowiadamy, a eksperci siedzą po prostu za biurkami. Gdyby nie ich ciężka praca, to ten fundament, te tory by się po prostu rozjechały, więc tu na pewno więcej uważności byśmy potrzebowali, w idealnych warunkach byłoby super, gdyby dało się być może to, to jest takie moje myślenie życzeniowe, być może opisać to jakoś prawnie, dookreślić, że faktycznie musi być główny księgowy, ale też księgowy, który będzie miał w razie czego uprawnienia może nie pełne, bo to jednak kontrasygnaty i tak dalej, ale żeby zachować płynność instytucji, to znaczy, żebyśmy w razie draki mieli kogoś, kto nam wprowadzi przelew, nas goni jakby termin. W razie draki będzie ktoś, kto będzie mógł nam powiedzieć, słuchaj, mamy tyle i tyle pieniędzy na koncie na tą i na tą imprezę i tego się trzymajmy, bo jednak ta współpraca między merytoryką, no ja to mówię, że to musi być jakiś taki hamulec, jakiś taki, wiecie, brakuje mi słowa, ale pewnego rodzaju taki filtr, który powie nam…

Piotr Pawlik:
Strażnik dyscypliny.

Rafał Stasiak:
Tak, strażnik taki, jak my to ładnie czasami mówimy u siebie w instytucji, taki zefir dyscypliny, powiew dyscypliny po prostu, że słuchajcie, stop, mamy tyle i tyle i jakby gospodarowanie tymi zasobami, tak, żeby było po prostu… Sprawne, natomiast są księgowi, są księgowi oczywiście. To wszystko zależy też powiedzmy od samej instytucji, w jaki sposób jest prowadzona, w jaki sposób jest powiedzmy nadzorowana i też te kompetencje bywają różne. Niestety w mniejszych instytucjach często się to zdarza, że tam osoby z różnym doświadczeniem, z różnymi kwalifikacjami, a warto powiedzieć, że księgowy, który, jak ja to miałbym komuś wytłumaczyć, to bym powiedział, że w takich strukturach komercyjnych, to znaczy w firmach i tak dalej, to jest zupełnie inny charakter pracy niż w instytucji kultury. Tam pracujemy na różnych środkach, te sposoby rozliczania ich i tak dalej, i tak dalej. Tak, tu myślę, że księgowość jest do zaopiekowania, to znaczy wprowadzenie takiego modelu obligatoryjnego zastępstwa lub uzupełnienia, że oto dział księgowości musi się składać z minimum dwóch osób, głównego, księgowego i wsparcia. Nie wiem na ile to jest możliwe prawnie, wydaje mi się, że tak na gorąco jest to jakiś pomysł. no to na pewno byśmy tego uniknęli w jakimś tam stopniu.

Piotr Wieczorek:
Ilość ludzi niezbędnych do wykonywania wszelkich zadań nakładanych na instytucje kultury co do etatyzacji jest mocno niedoszacowana, bo tych ludzi pozatrudnianych do różnych zadań, które są w różnych przepisach jest bardzo dużo. A okazuje się w praktyce, że taki księgowy jest interdyscyplinarną alfą i omegą. A nie ma takich ludzi tak na dobrą sprawę i tam jest największe pole do popełnienia błędu, bo samego siebie najtrudniej kontrolować. Jesteśmy przyzwyczajeni do pewnej rutyny, do pewnych zasad, trzymamy się pewnych zasad i np. taka kluczowa rzecz jest taka, że zasad wyceny w ciągu roku zmieniać nie możemy. Teraz przychodzi ktoś w zastępstwie, nie patrzy do polityki rachunkowości i robi po swojemu. No i zaczyna się problem potem przy sprawozdaniu finansowym, który jest też elementem tego niezapisanego, ale dobrej praktyki, kiedy jest przekazanie obowiązków między odchodzącym dyrektorem, a przychodzącym. Że na ten dzień, na dzień przekazania, dobrze jest zrobić sprawozdanie całościowe, bo ono pokazuje dużego obrazu stanu finansów i posiadanych środków. w podziale na te dotacje, które mamy do dyspozycji, które są też czasami problematyczne z poziomu, że tak powiem, sposobu przekazywania środków i dokumentowania tego sposobu przekazywania między organizatorem a instytucją kultury. Taka z ostatniego czasu, ale to nie tylko jeden z wielu przykładów, kiedy organizator próbuje z instytucją kultury zawrzeć umowę na przekazanie dotacji podmiotowej. Nie ma takiego rozwiązania prawnego. Można ustalić i określić zakres przeznaczenia środków dla dotacji celowej. I w momencie, kiedy księgowy nie ma chociażby takiego, takiej wiedzy, takiego rozróżnienia, to nie ochroni dyrektora przed podpisaniem takiej umowy, której nie powinno być w tej części na przykład.

Anna Rudnicka:
Dzięki. Piotrze?

Piotr Pawlik:
W zasadzie potwierdzam wszystko, co tutaj padło. Tylko jeszcze, żeby tak podkreślić rolę księgowego, czy działu księgowego, czy zespołu księgowego. Oczywiście zgadzam się, że jednoosobowo to w zasadzie zwykłe złamanie nogi na ślizgawicy przed domem. Wywraca wszystko do góry nogami, bo są terminy, są płatności. Ale mówiliśmy o sprawozdaniu, o nadzorowaniu, przelewaniu terminowości, ale jeszcze pamiętajmy o planowaniu, czyli tym co ma nastąpić za jakiś czas. o jakby analizie dochodu, czy dodatkowych dochodów.

Piotr Wieczorek:
Ale czy planowanie jest po prostu o nie dyrektora zasadniczo?

Piotr Pawlik:
No tak.

Piotr Wieczorek:
Basuje na danych przygotowywanych przez księgowego na przykład.

Piotr Pawlik:
Zgadzam się z Tobą w stu procentach, ale mówię o planowaniu w tym sensie, że dyrektor nie zawsze, a jeszcze jak to jest dyrektor artystyczny, nie zawsze ma wiedzę i świadomość, ile można zrobić za daną kwotę. Często te kwoty są w dotacjach podmiotowych, celowych. Dopiero ta analiza, czyli ta analiza tabelkowa, złotówkowa daje nam możliwość zaplanowania dwóch produkcji, trzech produkcji, pięciu, inwestycji, modernizacji i tak dalej. Czyli ta wiedza do przodu też jest bardzo istotna i tutaj dział księgowy jakby…

Piotr Wieczorek:
Pociągnę troszeczkę ten temat w kontekście pisania projektów dofinansowanych ze środków ministerialnych chociażby. Gdzie właśnie znajomość przyszłego poziomu możliwego do osiągnięcia przychodów własnych, który da nam wkład własny, pozwoli nam dookreślić, czy możemy w ogóle sobie pozwolić na pisanie takiego wniosku.

Piotr Pawlik:
Mamy takie doświadczenie wszyscy, że organizatorzy bardzo też wspierają instytucje, jeżeli chodzi o wkłady własne do pozyskanych pieniędzy. Poziom ministerialnych tych dotacji to jest 80%. Ministerialne to są głównie finansowane do 80%, a te 20% jednak trzeba…

Piotr Wieczorek:
Dochodzi też do takich kuriozalnych przypadków, kiedy żeby móc zrealizować projekt w instytucji kultury, w końcu organizator jest zmuszony do przekazania własności co do nieruchomości na przykład.

Piotr Pawlik:
No przełuzulanych, tak oczywiście, że po terminie

Piotr Wieczorek:
trwałości projektu ma wrócić powrotem.

Rafał Stasiak:
Ja myślę, że tu się, tak jak Aniu mówisz, ładnie się tu po prostu uśmiechniemy, jeżeli chodzi o wysokości dotacji i takie rzeczy, to pozostawmy przy tym na razie uśmiech, a być może jeszcze kiedyś o tym będziemy mówili.

Piotr Wieczorek:
Zachęcamy organizatorów bynajmniej do zwiększenia puli środków, jeżeli nas słuchają.

Anna Rudnicka:
W takim razie jakie elementy, tutaj wszyscy zgodnie powiedzieliście o księgowości głównej, głównym księgowym, głównej księgowej. Rozszerzmy to jeszcze o pracę administracji. Jakie elementy właśnie pracy tych dwóch działów są najbardziej podatne na utratę, na stratę przy odejściu specjalisty?

Rafał Stasiak:
Ja bym powiedział, że chyba wszelakiego rodzaju prowadzone ewidencje. To troszkę tak jak czy ewidencja czasu pracy i tak dalej, te wszystkie elementy związane bezpośrednio z kodeksem pracy. To jest jakby obowiązek, natomiast różne jest, że tak powiem, workflow. Co do narzędzi podejrzewam, że jest co do zasady to samo, czy te różne gofinowskie, czy inne. oprogramowania, ok, natomiast pewna specyfika, pewien workflow, pewna jakby wewnętrzna wiedza, taka wynikająca bezpośrednio z doświadczenia, tak?

Piotr Wieczorek:
Wzory, szablony.

Rafał Stasiak:
Tak, wzory, szablony, na których pracujemy, czy pewnego rodzaju, powiedzmy, regulaminy już wprowadzone, jakby zatwierdzone przez dyrektora i my wiemy, tak? Na przykład, taki zupełnie nowa osoba, jeżeli wchodzi do kadr, super, żeby się z taką dokumentacją zapoznać, więc znowu, po naszej stronie, powiedzmy, jako zarządzających instytucjom jest to, żeby takie dokumenty były i znowu wracamy do tego, żeby dokumenty były żywe, tak? Bo jeżeli on sobie tam spoczywa i nagle jest oto wielka panika, bo jest telefon, powiedzmy, i za tydzień mamy kontrolę i teraz wszyscy przewracamy i szukamy dokumenty, no to znaczy, że system nam po prostu nie działa, tak?

Piotr Wieczorek:
Ale to też pokazuje sytuację podczas kontroli, kiedy następuje taki dysonans, takie zatrzymanie, gdzie te dokumenty są, o które pyta kontrolujący. Czy jest w dostępie u osoby zajmującej się kadrami, o ile taka osoba jest zatrudniona, czy może z uksięgowego, który zajmuje się też płacami często.

Piotr Pawlik:
I kadrami czasami.

Piotr Wieczorek:
Zgadza się. Ostatni czas pokazuje jeszcze kwestie najnowszych zmian, które ostatnio nam powchodziły w życie. Bo raz chociażby kwestia stażowych na nowo liczonych i to też zajmuje mnóstwo czasu dla osób, żeby to ogarnąć, zwłaszcza jeżeli przychodzą. Przychodzi konieczność przeliczania tego stażu, dwa dochodzą kwestie związane z e-doręczeniami, które teraz jednak są dla nas obowiązkowe w instytucjach kultury i tu kwestie dostępowe. administrator i ten, który ewentualnie ma możliwość przyglądania i zaglądania do tego systemu. To już od strony bardziej nazwijmy to sekretarskiej obsługi sekretariatu, który też rzadko funkcjonuje samodzielnie w instytucjach kultury, zwłaszcza tych niewielkich. Gdzie dyrektor czasami łączy tą funkcję.

Rafał Stasiak:
No tak, tutaj mało, że powiedzmy ewidencja czasu pracy, te wszystkie zagadnienia związane w ogóle z pracownikiem jakby w instytucji, czasami też powiedzmy jakieś podstawę tego popularnego teraz human resources, tak jak to ładnie się mówi. po angielsku, ale my zostańmy w kadrach naszych jakby, tak? I do tego bardzo często taka osoba będąca w sekretariacie, no przynajmniej u nas jest taki przypadek, że to też jest po prostu obsługa sekretariatu, to znaczy pisma wchodzące, wychodzące i tak dalej, pełen obieg jakby ciągłości dokumentów, tak? To też jest bardzo ważne, bo potem zaczynają nam jakby fundamentalne rzeczy ginąć, brakuje tej komunikacji. Więc mam wrażenie, że musimy szukać tutaj balansu i jakby nie tylko animatorzy i nie tylko ci, których widać tworzą instytucje kultury, Bo bez tego solidnego fundamentu i bez systemu zastępstw, pewnego rodzaju wymienności tych kompetencji, nawet tylko w jakimś określonym czasie, żebyśmy po prostu nie skrobali się w głowę, gdzie są jakieś dokumenty albo o to nagle wyciągamy. plany budynku, który był powiedzmy ileś tam lat temu budowany i teraz o dochodzenie, bo ktoś gdzieś wrzucił jakieś dokumenty pokontrolne i oto przychodzi kontrola, no oni by chcieli zobaczyć, co było. No i nagle ząb, szukanie i nerwówka. Dokumenty muszą być żywe tu.

Piotr Wieczorek:
Ja powiem tutaj tylko jeszcze takiej rzeczy, że niedocenianym obszarem, który jest też mocno niebezpieczny ogólnie, Jeżeli chodzi o konsekwencje prawne, to jest BIP, Strona Informacji Publicznej, która może nam zapewniać przy okazji zabezpieczenie zasobów w postaci wewnętrznych procedur, które tak czy siak powinny też tam wisieć na tym BIP-ie, w tym zakresie takim pełnym. Od procedury od polityki rachunkowości, po ochronę małoletnich, czy ochronę sygnalistów, który jest też niedawnym obowiązkiem. I to przekazywanie dostępności do tego kanału informacyjnego, do przekazywania informacji dla sygnalisty, czy to anonimowego, czy zidentyfikowalnego, identyfikowalnego jest mega istotne, bo tutaj można mieć bardzo mocne konsekwencje.

Rafał Stasiak:
A jako eksperta powiedzmy właśnie od tej udostępniania informacji publicznej BIP-u, czy jesteś zwolennikiem powiedzmy, żeby absolutnie wszystko publikować na BIP-ie, to znaczy czy tylko te niezbędne, bo praktyka jest różna. Obowiązki obowiązkami, ale bardzo często na BIP-ie jest statut, jakby program dyrektora, bo obowiązkowo jest 14 dni po powołaniu do opublikowania, jakaś tam powiedzmy struktura jakby organizacyjna i to jest tyle.

Piotr Wieczorek:
Powiem tak, bo zdarza mi się też jeździć na takie kontrole zlecane przez samorządy w instytucjach kultury i BIPy to nie jest najmocniejsza strona instytucji. Tam jest niewiele informacji, które są wymagane przepisami. To jest jedna rzecz, bo sytuacja Z jednej strony kontrowersyjna, a z drugiej dosyć czytelna. No jeżeli mówimy o przejrzystości, transparentności i jawności finansów publicznych, którymi jakby nie było dysponujemy w instytucji kultury, to dlaczego miałoby nie wisieć wizualizacja sprawozdania finansowego na BIP-ie? To dlaczego nie ma na BIP-ie na przykład planu finansowego i jego zmiany?

Rafał Stasiak:
Czyli nawet w furtkom pojawia się też często zapis, że więcej informacji można zasięgnąć po wydaniu, po złożeniu zapytania.

Piotr Wieczorek:
Wtedy sobie oszczędzamy czas. Słuchaj, masz człowieku na BIP-ie tą informację, ewentualnie jakaś wyspecyfikowana informacja.

Rafał Stasiak:
Czegoś trzeba przetworzyć.

Piotr Wieczorek:
Bo po to tworzy się BIP-ie. Żeby ludzie mogli, jeżeli są zainteresowani, czy takie NGOs, które specjalnie nas pytają o różne informacje, czasami w sposób męczący, bo mają pewne dostępy, są pewne możliwości, ale nie korzystają z nich, tylko idą tą cięższą drogą. A my też czasami nie mamy pełnej wiedzy, jak powinniśmy zachować się w kontekście właśnie przekazywania informacji publicznej, zważywszy, że jakby nie było, dyrektor instytucji nie jest organem władzy administracyjnej.

Piotr Pawlik:
Strict.

Anna Rudnicka:
Piotr jeszcze chciałeś coś dodać.

Piotr Pawlik:
Piotr poruszył jeden temat i to jest dobry przykład, jak zmiana przepisów może totalnie wywrócić do góry nogami plany finansowe na przykład. O przypadku, o którym za chwilę podam specjalnie na końcu. Ten przepis, który wszedł, który jest bardzo dobry dla pracowników, totalnie wywrócił do góry nogami sprawy planowania finansów na kolejny rok, na ten rok już. Bo to było po prostu niemożliwe do przewidzenia. Mówię o kwestii stażowej. Bo w tej chwili weszła ta ustawa, która pozwala doliczyć do stażu pracy ozusowane umowy cywilnoprawne i działalność gospodarczą. No a jaki pracodawca wie, ilu wśród pracowników, których zatrudnia, mieli wcześniej jakieś zlecenia, jakąś działalność gospodarczą? No nikt tego nie wie, bo przynosiłeś świadectwa pracy, a nie przynosiłeś zaświadczeń swoich, bo do niczego one do tej pory były niepotrzebne. Planowanie, a im większa instytucja, tym większy ten odsetek tych pracowników, którzy przynoszą, mnie to również dotyczy akurat, przynoszą te zaświadczenia, co automatycznie musi się znaleźć w budżecie danego roku, bo podskoczyły staże, bo podskoczyły kwestie wypłat nagród jubileuszowych. W związku z tym to są kwoty liczone w dziesiątkach, jak nie nawet w większych ilościach tysięcy złotych. To była rzecz akurat nie do przewidzenia. Dotyczy to wszystkich, jest dobra dla pracowników, ale… Nieprzewidywalne było.

Anna Rudnicka:
Chciałam was teraz zapytać, na ile instytucje kultury są w stanie zaplanować sukcesje na takich stanowiskach formalnych? Czy to jest raczej reakcja na kryzys, jak już się wydarzy, czy jednak jesteśmy w stanie zaplanować?

Piotr Wieczorek:
I tu powiedzmy sobie o dwóch trybach tak na dobrą sprawę. O trybie tak zwanym pilnym, nagłym, wynikającym z różnych przyczyn. Bo to czynniki czysto losowe mogą być, ale również nazwijmy wprost polityczne. Choćby, czy z takich relacji i animozji personalnych wynikające. Czy sytuacje, kiedy coś jesteśmy rzeczywiście w sposób planowy zrobić. Czyli wiemy, że ktoś chce odejść na emeryturę. No i ma nastąpić się w tym momencie jakieś przekazanie tych obowiązków i jesteśmy w stanie nawet zaplanować, w którym momencie to nastąpi. Czyli jesteśmy w stanie nawet wcześniej kogoś już przyjąć na jakąś formę nawet stażu, czy jakiejś nawet umowy zlecenia dodatkowo, żeby on się mógł przygotować ewentualnie do wykonywania tych obowiązków, które ma przejąć. Czy to jako animator, czy to jako księgowy, czy to jako technik od jakichś technicznych spraw. I wtedy to jest możliwe do zaplanowania i do przeprowadzenia w sposób czysto planowo przewidywalny. Ale w sytuacjach pilnych i jeszcze w dodatku na poziomie konfliktowym, to zarządzanie konfliktem, czy to po stronie instytucji samej, czy to po stronie również organizatora, bo tu może występować w formie medialnej mediatora, nazwijmy to w ten sposób. Nie medialnej w sensie mediów, tylko takim łagodzącym pewne konflikty. No ale to jest kwestia właśnie tego, czy osoby chcą współpracować, czy znajdują wspólny język. No i intuicje, o której mówiłem wcześniej, związaną jak reagować na dany przypadek, bo tego się nie da ustandaryzować, tak na dobrą sprawę.

Piotr Pawlik:
Ale znowu się tutaj trochę jakby odniosę do przez ciebie cytowanego wcześniej dokumentu. W każdym instytucji istnieje schemat organizacyjny, prawda? Czy to jest mała instytucja, to jeszcze gorzej. Bo jak mała instytucja jest i masz napisane w schemacie osoba zarządzająca i tam podział na 3-4 grupy ludzi i masz napisane nawet u góry, że to jest razem 9 etatów, to teraz wzięcie dziesiątego etatu musi powodować zapłacenie równolegle, żeby wprowadzić przed emeryturą danego pracownika.

Piotr Wieczorek:
To jeszcze odniosę się do tego, co wspomniałeś Piotrze. Struktura organizacyjna a ukryte koszty wynagrodzeń, które powinny być w strukturze stricte instytucji. Bo są rzeczy, które możemy outsourcingować, możemy przekazywać na zewnątrz i są takie co do istoty, które powinny być wykonywane w sensie statutowym przez pracowników instytucji. W momencie, kiedy instytucje to są de facto dwie osoby, co czasami się zdarza, to cała reszta zadań podstawowych de facto jest realizowana przez podmioty zewnętrzne. To nie jest chyba najwłaściwsza droga.

Piotr Pawlik:
Ale jeżeli wspominaliśmy chociażby o głównym księgowym, to co przyjąć i zaplanowanym odejściu na emeryturę. Gdzieś z nasz czas, że to nastąpi za trzy miesiące, to teraz żeby przyjąć osobę, która ma być wprowadzona, żeby to było na zasadzie przekazania, a nie przejęcia, no też jest obwarowane pewnymi trudnościami, bo jeżeli nie ma żetatu,

Rafał Stasiak:
Zostaje opcja umowy

Piotr Pawlik:
zlecenia, ale szanujmy się. Ale zaczynasz już tutaj, wiesz, no…

Piotr Wieczorek:
Nie, ja mówię o sytuacji takiej, kiedy ktoś może się przygotować do przyjęcia stanowiska i jakoś też czasami jest to bardzo krótki okres, ktoś się zgadza, żeby przyjść na zasadzie zapoznawcze, tylko problem jest natury takiej, że nie da się upoważnić, Człowieka, który nie jest na umowę o pracę.

Piotr Pawlik:
No właśnie, o tym więcej nie mówię.

Piotr Wieczorek:
Więc trzeba bardzo bezpiecznie budować strukturę organizacyjną, żeby wiedzieć ile rzeczywiście potrzebuje osób na stosunku pracy. czego kompletnie na ten moment w przestrzeni naszej szkoleniowej nawet nie wspomina o tym, jak należałoby tworzyć strukturę w oparciu o aktualne obowiązki w zakresie wyznaczania osób, chociażby w zakresie sygnalistów. No i czy można wyznaczyć w ten sposób osobę, która będzie na zleceniu? Można?

Anna Rudnicka:
Już zaczynacie o tym mówić. Jakie widzicie najczęstsze błędy właśnie w sukcesji takich stanowisk administracyjnych?

Piotr Wieczorek:
Najczęstsze błędy? Myślę, że to jest najczęstszym błędem to, i nie przekazuje się i nie daje się właśnie możliwości takiej krótkiej chociażby współpracy przed przekazaniem. Żeby mógł człowiek, który przejmuje, uzyskać tą wiedzę taką nieformalną, ten transfer wiedzy, który jest potrzebny, żeby móc się znaleźć, jak już się przejmie te obowiązki. Bo czasami wiedza o tych nieformalnych zależnościach jest istotniejsza dla dobrego startu, niż brak tej wiedzy informalnej właśnie o relacje, kto z kim rozmawiać, kto jest dla nas sojusznikiem, kto nas wesprze, a kto nam będzie próbował podkładać nogi. Bo nie ukrywajmy, takie osoby też się zdarzają. Więc nowa osoba przyjmowana też powinna mieć świadomość, że gdzie może znaleźć się wsparcie, a gdzie może spodziewać się ciosu.

Rafał Stasiak:
Myślę, że najgorsza sytuacja to jest właśnie opcja atomowa. To znaczy, że doszło do jakiegoś naprawdę konfliktu w zespole albo jakieś poważne zaniedbanie, jeżeli chodzi o jakby fundamentalne… Zebieranie danych,

Piotr Wieczorek:
zebieranie dokumentów, zmienianie dostępu do tego.

Rafał Stasiak:
Tak, jakieś fundamentalne już naprawdę na granicy prawa, powiedzmy, sytuacje, nie wiem, czy to wynikające z niedopilnowania obowiązku i tak dalej. Powiedzmy, z taką osobą rozstajemy się z dnia na dzień.

Piotr Pawlik:
Albo losowe po prostu, prawda?

Rafał Stasiak:
No tu jakby możemy sobie rozdzielać.

Piotr Pawlik:
Wypadek, pukać oczywiście.

Rafał Stasiak:
Tutaj powiedzmy, o ile fajnie, jeżeli znowu mamy w zespole trochę takich, jak tu sobie rozmawialiśmy wcześniej z cezoryków, że ktoś gdzieś kojarzy, powiedzmy, ok, to ja wiem, gdzie są te dokumenty, jak wygląda obieg, jakby ten cały kancelaryjny.

Piotr Wieczorek:
To przynajmniej zna kilka podstawowych ruchów w tym systemie.

Rafał Stasiak:
Tak, to tu ci pomogę. Ale są też takie sytuacje, gdzie po prostu, no znowu, instytucja typu, powiedzmy, dwie, trzy, cztery osoby, no to tutaj bardzo ciężko o takie wdrożenie, to znaczy nagle zostajemy z jakąś metodologią, która była robiona zgodnie powiedzmy z przepisami, ale jest do tego jakiś klucz, który został powiedzmy w kompetencjach tej osoby, klucz taki powiedzmy, szukam słowa, taki powiedzmy merytoryczny, taki z doświadczeniem związany, że okej, ja to robię tutaj tak, bo to wynika z dokumentów, a żeby się do nich dokopać powiedzmy do danego Czyli przykład taki odnośnie tego przedłużonego czasu pracy. Także, że mogą wydać zgodę pracownicy na to, że nie muszą mieć tyle powiedzmy odpoczynku, tylko że mogą. To można to regulaminem określić.

Piotr Wieczorek:
Ale tu jest jeszcze problemem sytuacja taka, kiedy ktoś chce mieć zapisane w procedurze tak i tak, a w rzeczywistości chce inaczej. I przychodzi człowiek na nowe stanowisko i teraz, dobra, no to procedurami mówi. Tak, to ja tak zrobię jak w procedurze. Okazuje się nagle, że jednak mam zrobić inaczej. Że to nie jest według oczekiwania. Więc jednym z elementów związanych z przejmowaniem sukcesją na różnych stanowiskach jest możliwość poznania rzeczywistego oczekiwania. co ja mam zrobić jako nowy pracownik, a nie tylko fakt, że mam jakiś zakres obowiązków przypisany teoretycznie na sztywno. Tej sztywności tutaj nie powinniśmy mieć aż takiej mocności ze względu na tak szybkie zmiany technologiczne i kompetencyjno-umiejętnościowo-wiedzowe, że my musimy uwzględniać rzeczywistość szybkich zmian dzisiaj, które są dla wszystkich stresogennym czynnikiem i o czym też powinniśmy pamiętać, czyli właśnie o emocjach ludzi, o których też się nie mówi. Jest ktoś, kto się boi pójść i powiedzieć, że czegoś nie potrafi. No, czegoś nie potrafię. Nie czuję się silny na przykład w rozliczaniu zasiłków. Przykładowo, no bo tam jest faktycznie specyfika i trzeba ewentualnie móc to powiedzieć, żeby nie okazało się, że dobra, no to ty masz wiedzę, zakładam, że masz wiedzę, a okazuje się, że nie potrafisz albo nie pływasz w tym na tyle dobrze, żeby nie popełnić błędu. W momencie, kiedy dyrektor wie, że np. księgowy w pewnych obszarach czuje się bezpiecznie i mocny, to w tym obszarze spoko. Ale jak wskaże, że są obszary, które może się zająć, ale tam nie czuje się do końca pewny, to już możemy przewidzieć ryzyko, że może będzie potrzebować wsparcia.

Rafał Stasiak:
W ogóle to jest bardzo ciekawy temat już poza tymi całymi technicznymi i prawnymi regulaminami i tak dalej. To znaczy fundamentalne zaufanie do drugiego człowieka, bo dla mnie powiedzmy dyrektor a księgowy to są dwie kluczowe tak naprawdę osoby. Nawet jeżeli coś będzie nie tak w finansach i powiedzmy zawali księgowy, no to oczywiście on poniesie konsekwencje jakby związane ze swoim zawodem. Nawet bardzo poważne konsekwencje, tu mnie poprawcie, ale można stracić prawo do wykonywania zawodu, tak? Jeżeli będę jakiś poważny na nadużycia? Czy niekoniecznie?

Piotr Wieczorek:
Oczywiście.

Rafał Stasiak:
Może się tak wydarzyć, ale na koniec, nawet jeżeli by to była nie aż tak potężna przywina, no to po głowie dostaje dyrektor. Więc dla mnie tutaj jakby fundamentalne zaufanie, tak? To znaczy mam fachowca, jeżeli czegoś nie wiesz, to mi powiedz i tu się mega z tobą zgadzam, ponieważ takie ukrywanie czy lęk przed tym, żeby się przyznać, że nie umiem, a najgorsze, co można wtedy zrobić, to mało, że się nie przyznać, Tylko jeszcze brnąć i jakby może przejdzie.

Piotr Wieczorek:
Nauczy się, szybko się uczy.

Rafał Stasiak:
Tak, może przejdzie. No i najgorzej jak nam któregoś dnia w nieoczekiwanym momencie po prostu petarda eksploduje i odpukać przy jakiejś kontroli. No i czemu? I co wtedy? A jeżeli jest ta komunikacja, to możemy szukać rozwiązania przy pomocy powiedzmy, nie wiem, czy szkoleń, czy warsztatów rozwojowych, czy różnego rodzaju innych konsultacji z ekspertem. Da się to wszystko uregulować.

Piotr Wieczorek:
Tu jest jeszcze dużym ryzykiem i takim błędem, który można zidentyfikować. Tak zwane kopiuj w klej. W internecie znajdujemy jakiś sobie wzór, który ktoś chce zaoplikować u siebie i bezrefleksyjnie go kopiuje. Okazuje się, że w naszej konkretnej sytuacji ten wzór nie przystaje do… naszych warunków, rzeczywistości. I brak tej kompetencji, czyli umiejętności dostosowania pewnych wzorów dostępnych w internecie do naszej rzeczywistości, naszej instytucji, powoduje, że potem, to co już mówiłem wcześniej, procedura trafia do szuflady. Przestaje żyć. Kiedy ona przestaje żyć, staje się bombą z opóźnionym zapłonem. Tak na dobrą sprawę. I to zarówno dla osoby przyjmującej, jak i osoby zdającej.

Piotr Pawlik:
Nie, tylko tutaj jedną rzecz bym poruszył, że faktycznie ten czas pracy w kulturze jest bardzo, bardzo tutaj…

Rafał Stasiak:
Ja myślę, że każdy, kto patrzy, wie jak wygląda rzeczywistość.

Piotr Pawlik:
To też sukcesja, tak? No bo są oczywiście fundamentalne, bo też użyłeś tego słowa, zasady przerwy tam dobowej i tygodniowej, tak? To jest jakby już w tej chwili Pewnie się zdarzają gdzieś w instytucjach, ale ja już coraz mniej, żeby to było naciągane albo łamane.

Piotr Wieczorek:
Łamane jest.

Piotr Pawlik:
Ale jakby znajomość tej struktury, znajomość rodzaju, znajomość tych przepisów dotyczących planowania czasu pracy jest też oczywiście w zależności od tego, jaki to jest rodzaj, czy to jest tam równoważny czas pracy, Zadaniowy, prawda, czy ten normalny 8-16.

Rafał Stasiak:
Ale też dochodzimy tutaj, znowu otwiera nam się jeden wielki worek kompetencji, które muszą mieć ludzie pracujący w sektorze kultury. Ja mam wrażenie, że jak tu sobie już rozmawiamy tak cały dzień, to to wybrzmiało, bo jakby począwszy od w ogóle merytorycznych zadań. przez techniczne, czyli jakby to spektrum widzenia tych wszystkich elementów, o których trzeba pamiętać i dbać, no to my po prostu potrzebujemy więcej ludzi do pracy. Po prostu, bo to jest nie do ogarnięcia. Brakuje nam ludzi do wykonania zadań. To nawet nie jest tak, że ktoś wydaje mi się, że popełnia błąd celowo. Ja myślę, że to są po prostu niedopatrzenia. Te przypadki, bo jest tego po prostu za dużo, tak? Bo jeżeli mam trzy krytycznie kluczowe rzeczy, o których muszę pamiętać i jeżeli się one zbiegają w czasie, no mam nadzieję, że tak nie jest akurat, ale jeżeli by tak się wydarzyło, no to pytanie jakby, co ratować, a co nie? Co jest jakby priorytetem tutaj?

Piotr Wieczorek:
No tu wracamy do znowu zarządzania ryzykiem ogólnie rzecz biorąc. Nie tylko sukcesyjnym, bo zarządzanie ryzykiem jest rzadką umiejętnością instytucja kultury, bo rzadko kiedy zatrudniamy ludzi, którzy by mieli takie przygotowanie merytoryczne.

Rafał Stasiak:
Zazwyczaj jak już się pali to zaczynamy kopać studnia, niestety.

Piotr Wieczorek:
Tak, a w ramach cyberbezpieczeństwa nie jesteśmy objęci tą ustawą o cyberbezpieczeństwie, mówiąc w skrócie, jako instytucji kultury wprost. Chyba, że jesteśmy instytucją typu Biblioteka Narodowa przykładowo, która jest jedną z kluczowych instytucji usług w ramach kluczowych. I one są ubięte, tak? No ale Ośrodek Kultury i Sportu już niekoniecznie. Chociaż można by było też podyskutować w tym zakresie, czy aby na pewno dana instytucja nie dysponuje infrastrukturą krytyczną. I wtedy by wskakiwała w obowiązek, tak? A to się wiąże z kolei z wyznaczaniem osób do kontaktu z instytucjami typu NASK. I o ile nas sama ustawa o cyberbezpieczeństwie nie obejmuje wprost, tak jak literalnie, to już NIS 2, czyli rozporządzenie unijne, owszem.

Anna Rudnicka:
Powiedzcie, na ile instytucje kultury nie doceniają ryzyka utraty wiedzy administracyjnej? Może to nie ma aż takiego wielkiego znaczenia, bo jest łatwiej odtwarzalne.

Rafał Stasiak:
Nie wiem, czy jest łatwiej odtwarzalne. Ja na przykład wcielając się w rolę powiedzmy osoby, która przejmuje powiedzmy jakąś instytucję, to jakikolwiek paraliż administracyjny, to byłoby dla mnie coś okropnego. Być może, że to nie jest coś, czym się zajmuję na co dzień. Tak jak dziś poruszam się bardziej w animacji, ale też Zauważam tą perspektywę jednak, że to jest naprawdę kluczowe i pilnowanie tych powiedzmy wspólnych relacji, myśl tego, żeby grać do jednej bramki. To znaczy jest taka pokusa czasami powiedzieć, że no bo moja praca jest ważniejsza niż twoja. Tu znowu te świeczuszki gdzieś tam z początku naszych spotkań dzisiaj. wracają, więc poza powiedzmy merytoryką i taką wiedzą właśnie powiedzmy pragmatyczną, taką no techniczną w myśl tych wszystkich przepisów, no to jednak gdzieś bym też jednym okiem rzucał do budowania jednak zespołu w oparciu o relacje, o nowe metody komunikacji, które powodują to, że po pierwsze jest większa szansa, że jednak jakiś lider się pojawi i ta Możliwość w ogóle tej sukcesji będzie jakaś, to znaczy nawet jeżeli ktoś by miał czasowo się zaopiekować instytucją. Myślę tutaj na przykład, że ktoś z zespołu jest gotów, żeby zostać powołany na przykład na PON na jakiś czas, jeżeli mamy znowu sytuację atomową, bo stało się coś naprawdę nieprzewidywalnego. Myślę, że niewiele instytucji jest na to przygotowanych lub takie myślenie, to nie mój problem. To jest w ogóle jakby, no tak, tylko to wpływa na organizację, w której jesteśmy. Mówi się, żeby nie przynosić pracy do domu, ale czy tak jest? Ja mam wrażenie, że to jednak wszystko między nami gdzieś tam rezonuje.

Piotr Wieczorek:
To jest kolejny obszar, czyli właśnie łączenie swoich prywatnych rzeczy, tak jak już mówiliśmy wcześniej o kalendarzu chociażby, ze służbowymi sprawami jest mega niebezpieczne, bo jednak mimo wszystko w momencie, kiedy są obszary, które zostały zaopiekowane z poziomu prywatnego, służą do celów służbowych, No to, tak jak tutaj wspominałeś, że tak powiem, z poziomu dyrektora nie będę miał możliwości zarządzania tym. Mogę prosić o to. Pytanie, czy ta osoba będzie współpracować, przekazać dostęp chociażby. A w zakresie chociażby e-doręczeń, nieprzekazanie informacji co do administratora powoduje totalny Brak ruchu. Przyjmowanie pisma z Urzędu Skarbowego nie istnieje, bo nie ma człowieka, który by zajrzał tam na tą pocztę doręczeń. I nagle okazuje się, że ja powinienem coś w jakimś terminie wysłać, więc dochodzić może w takim przypadku utraty dostępów do systemów administracyjnych do paraliżu. Czy to w zakresie chociażby wysyłania sprawozdań do GUS, czy do PFRON-u, jeżeli spełniamy kryteria PFRON-owskie. czy te doręczenia, czy jeszcze kilka innych obszarów, chociażby związanych z bardzo ważną kwestią, którą tutaj Piotrze poruszyłeś wcześniej, czyli RODO, umowy przetwarzania danych. Jeżeli my ich nie mamy prawidłowo dookreślonych i tych obszarów, w których to jest istotne, to będzie dochodzić do incydentów. A wiemy dobrze i znamy przykłady, jak to są drogie konsekwencje.

Piotr Pawlik:
Tak, jedynie co tu mógłbym dodać, to też już to powiedzieliśmy sobie chyba na pierwszym panelu, że jakby sukcesja w tej części administracyjnej w instytucjach kultury jest bardzo, tylko tak samo ważna jak w innych instytucjach, bo tu w przypadku techniki, produkcji, czy tej całej oprawy artystycznej, no to dotyczy to przede wszystkim instytucji kultury. A jeżeli chodzi o czy głównego księgowego, czy w ogóle administracyjnego, to jakby nie ma tego takiego nasilenia, że coś jest w teatrach, czy w ośrodkach kultury bardziej niebezpieczne niż w innych instytucjach. Jak nie wie ktoś, jak zadbać o serwis budynku, czy dachu, czy nie wiem, tam już jakikolwiek przykład, to czy to jest szpital, czy to jest szkoła, czy to jest teatr, no to tu jakby nie ma różnicy, ale to jest bardzo ważne. Sukcesja w tej części, czyli w części administracyjnej jest bardzo ważna.

Piotr Wieczorek:
Można powiedzieć też tak, że merytoryka, czyli program działania artystycznego, czy animacji kulturalnej, czy prowadzenia zajęć kulturalnych różnego typu, nie będzie działać w sytuacji, kiedy nie ma systemu rezerwacyjnego. Kiedy nie ma e-biletów czy takich dostępów, które pozwalają online zakupić wyjściówkę w takiej czy innej postaci. Więc ta administracja będąc na zapleczu tej całej fajnej, pięknej kultury, którą widzimy na co dzień, Jest jak motor w samochodzie, jak silnik w samochodzie. Samochód jest ładny, fajny, komfortowy.

Piotr Pawlik:
Nie ma motoru, koniec stoi.

Piotr Wieczorek:
Wszystko nam pada. To jest taka metafora, czemu administracja nam jest potrzebna tak w ogóle.

Piotr Pawlik:
No tak, bo tak jak Rafał powiedział, że to jest mniej widoczne u nas, w sensie scenicznie, to nie są osoby, które są widoczne, ale bez nich też padają budynki, przewracają się.

Piotr Wieczorek:
Ale idąc dalej w tą metaforykę, ważne też jest rodzaj oleju, który wlejemy.

Piotr Pawlik:
Motoryzacyjnie poszliśmy trochę.

Piotr Wieczorek:
Troszeczkę, bo to jednak technicznie też mamy się odnieść, więc samochody służbowe bywają w instytucjach, więc jakość oleju ma znaczenie. A to też w kontekście z kolei motywacji dla pracowników przyjmujących i zdających obowiązki. Bo jeżeli jest dobra motywacja, to też ten proces zachodzi sukcesji tych zadań łatwiej. W momencie kiedy jest pewien opór przejmowania zadań w ramach sukcesji, no to siłą rzeczy to będzie tarło. Będą iskry z szły. A czy nam jest to potrzebne? No niekoniecznie. Więc to zarządzanie konfliktem też jest istotne, żeby móc właśnie, i to myślę, ten olej to jest właśnie w kontekście tego zarządzania konfliktem, Jeżeli potrafimy nimi zarządzać, jeżeli potrafimy okazywać szacunek i empatię do ludzi wzajemnie i nauczymy naszych współpracowników tego, to tym bardziej ta piękna kultura będzie wybrzmiewać z większym wyrazem. Tak myślę.

Anna Rudnicka:
Sporo rozmawialiśmy dzisiaj o tym, jak przekazuje się pewne obowiązki. Postawmy się jeszcze w roli sukcesora, czyli osoby, która przejmuje obowiązki od kogoś. Pamiętacie, jak wyglądał Wasz proces przejmowania obowiązków, kiedy to Wy stawialiście się na Wasze aktualne stanowisko? Można sobie wybrać. Taki, który najbardziej zapamiętałeś. Pozytywnie lub negatywnie.

Rafał Stasiak:
Próbuję sobie przypomnieć, ale dla mnie to było jakieś takie zupełnie naturalne, bo akurat tak się stało, że od początku gdzieś tam może samoistnie, a może zupełnie gdzieś tam podświadomie ten motyw takiego scyzoryka kultury gdzieś tam we mnie wybrzmiewał. Natomiast z uwagi, że ja zaczynałem swoją przygodę w sektorze kultury na stażu, ja jeszcze byłem jakby świeżo po maturze tak naprawdę, więc jakby poziom zaangażowania, jakby motywację to jakby zupełnie Może innym człowiekiem? Być może tak, natomiast nie miałem w ogóle absolutnie pojęcia o obiegu dokumentów. Dla mnie to była po prostu praca konkretna, zadaniowa, zrobić powiedzmy plakat, tyle i to gdzieś tam się dzieje i tak dalej. Natomiast z czasem… tylko znowu to trzeba troszkę tego bakcyla chyba połknąć po prostu, znaleźć w tym swoim jakąś niszę i czy to będzie rezonowało, czy nie. Więc takie świadome przejmowanie kompetencji, no to myślę, że kiedy awansowałem na stanowisko kierownicze, tak, to gdzie wtedy jednak trzeba było wziąć odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale za zespół, wyznaczyć jakieś kierunki pracy, reagować w sytuacjach, które tej reakcji potrzebowały, bo to nie zawsze jest też tak, że jest po prostu fantastycznie, nie ma żadnych tarć i żadnych, powiedzmy, sytuacji kryzysowych, na które trzeba reagować. Myślę, że to ten rok pandemiczny, bo to stałem tak też w prezencie właśnie, że wybucha pandemia, a ja jakby wtedy obejmuje stanowisko kierownicze, no i to było duże wyzwanie, bo w zasadzie to nikt nie wiedział czego się spodziewać, nie dało się absolutnie niczego zaplanować. Lockdowny, praca zdalna, więc to myślę zahartowało dosyć mocno. I w zasadzie to przekazanie takich kompetencji to była taka po prostu trochę eksploracja, takie trochę badanie tego wszystkiego. To znaczy pewna wiedza specjalistyczna już ze mną była, bo ja w tej instytucji pracowałem już długo wtedy i kojarzyłem gdzie, co, jak. Tą wiedzę taką ukrytą miałem już dosyć dużą wydaje mi się, natomiast zupełnie nowa rola to wymagała jednak poznania troszkę innych procedur, nowej metodologii pracy, jakby otworzenia się szerzej trochę.

Anna Rudnicka:
Czy ktoś ze środka kultury wprowadzał Cię w pewne zagadnienia?

Rafał Stasiak:
No cały czas, jakby akurat mam to szczęście, że my w zespole pracujemy w takiej bardzo atmosferze, że każdy jest liderem w jakimś, powiedzmy, aspekcie i że to przekazywanie wiedzy nie opiera się, powiedzmy, o lęk, że oto ja coś komuś daję i to ktoś zabiera, tylko to jest bardziej proces takiej dla mnie ewolucji, takiego po prostu stopniowego przechodzenia i dokładania coraz to nowych kompetencji. Oczywiście, że kiedy zaczynałem, no to można powiedzieć, że byłem pod skrzydłami dyrektora, czy zastępcy dyrektora, czy właśnie księgowego, czy księgowej, którzy pokazywali też, słuchaj, te dokumenty działają tak, to musisz zrobić tutaj, tu masz do wypełnienia powiedzmy jakieś tam elementy K07 GUS-owskiego, które dotyczą twojej działalności, ale zrób to tak, tu masz instrukcję i w ogóle, tak, więc oczywiście, że były błędy, tego się nie da uniknąć, bo to jednak doświadczenie, ono musi jakby samo nadejść, to nie da się jednak tak na pstryknięcie, żeby ono się pojawiło, więc myślę, że tutaj kolektywne działania, I jakby dawanie coraz to nowych zadań, jakby stopniowe zwiększanie tego poziomu trudności, to też buduje pewnego rodzaju kompetencje i pewność siebie. I to myślę, że też jest równowagą. Mam nadzieję, że odpowiedziałem na twoje pytanie.

Anna Rudnicka:
Jasne. Dzięki bardzo. Piotrze, a u ciebie jak to było?

Piotr Pawlik:
Ja się nie odważę o sobie mówić. Ja tylko powiem, że Ważne jest, żeby się pracowało po coś i dla kogoś. Jeżeli idziesz z przyjemnością do pracy, to jest najważniejsze w pracy, bo pracowałeś po to tylko, żeby przeżyć, to nie do końca mi odpowiada. I to jest ważne w pracy. Sposób przejęcia. Ja wiem, że dzisiejszy panel, ale nie chcę mówić o sławie. Ja już dużo lat pracuję. Ja przeszedłem kilka tych procesów przejęcia tego czy innego stanowiska, czy tam etatu, czy jak by to nazwać. Różnie bywało, ale ważne, żebyś wiedziała po co i dla kogo, tak?

Anna Rudnicka:
Ale były osoby, które cię wprowadzały, czy po prostu byłeś rzucony na głęboką wodę, rać sobie człowieku?

Piotr Pawlik:
Przerobiłem wszystkie możliwe. I na głęboką wodę. I taką totalną głęboką wodę, że przyszedłem do jednego z teatrów, gdzie po prostu zniknęli wszyscy pracownicy. bo była jakaś totalna restrukturyzacja. Ten teatr już nie istnieje na szczęście. Zawsze szkoda teatru. Szkoda, on został przeniesiony w inne miejsce po prostu i tamten budynek został, tam go przejęła jakaś bożnica, pamiętam, później to zostało zburzone. To nawet niektórzy dawni pracownicy byli podczas wyburzenia tego budynku tak symbolicznie, żeby żeby zobaczyć i tam, tam totalnie, no po prostu sam przyszedłem, byłem sam, tak. Jedyny był jeden pan, który się zajmował sceną, a ja się zajmowałem całą techniką.

Anna Rudnicka:
Jak sobie radzić, bo to jest bardzo trudna sytuacja. Jak sobie z tym poradzić?

Piotr Pawlik:
To też chyba od charakteru zależy. To nie o to chodzi, że uważam, że ktoś inny by sobie nie poradził, tak, bo to może skrzywdził. No po prostu, chciało się, ktoś cię tam, kimś się tam zafascynowałeś, czy zafascynowałaś, prawda? I też mówię, dlatego mówię po co i dla kogo, tak? Bo zawsze warto, żeby była osoba, dla której się chce to robić, tak? Czyli czy to jest przełożony, czy to jest współpracownik, czy to jest podładny, bo może też taka być sytuacja. Jeżeli chce się dla tego kogoś przychodzić do pracy, chce się No to wtedy chyba życie jest piękne.

Anna Rudnicka:
Rozumiem. A u Ciebie Piotrze? Jak to było z Instytucją Kultury?

Piotr Wieczorek:
Mogę powiedzieć o swoich dwóch doświadczeniach w zakresie przejmowania. Jedno doświadczenie w zakresie kierowniczym takim, ale to była sytuacja tego typu, że po prostu tworzyłem nowy dział w instytucji, więc była kwestia którą planowałem, przewidywałem, jakby zarządzałem de facto sam. Więc nie było tu niespodzianki, nie było tu osoby, od której miałbym przejąć, bo to był nowy dział, nowa komórka w strukturze organizacyjnej. Więc tutaj można było to sobie rozplanować, w jakiś sposób przewidzieć, przeszkolić się też przed utworzeniem, powołaniem już stricte na to stanowisko. No i drugi przypadek, kiedy przejmowałem księgowość w instytucji kultury. No i tutaj była sytuacja bardzo komfortowa powiedzmy, bo raz że znałem się z tą osobą już wcześniej, No i już mieliśmy pewien poziom zaufania, o którym ty też wspominałeś. Co już fajne było na wejściu, przy pierwszych rozmowach już stricte przejmujących. Dwa, że była możliwość właśnie pokazania technicznego, jak ta osoba robiła pewne czynności, gdzie przechowywała dokumenty, więc jak to mówi się, pokazywała szafka po szafce, gdzie co ma. Bo była osobą, która zajmowała się i płacami, i księgowością. Mała instytucja, więc księgowy był tam powiedzmy sobie na de facto czterech stanowiskach, łącznie z Inspektorem Ochrony Danych Osobowych. Takie ciekawe tworzywo było. Nie dość, że płacowe, ochrona danych. To też tak zasadniczo nie powinno wyglądać, bo jednak to jest właśnie ten ograniczony zasób, który dysponujemy w małych instytucjach w szczególności. że nie da się wszystkiego wyrzucić na zewnątrz, w sensie outsourcingować. I to jest też niebezpieczne, bo znowu standardy kontroli zarządczy mówią, żeby nie łączyć kluczowych stanowisk. No ale życie jest takie, że pewnych rzeczy się nie przeskoczy ze względów finansowych.

Rafał Stasiak:
Tak, i tu się pojawia outsourcing, który może być plasterkiem na jakiś czas, bo zostanie zaopiekowany jakiś ważny element, tylko znowu…

Piotr Wieczorek:
Ale już zróżnuje problemy.

Rafał Stasiak:
Tak, bo outsourcujemy też doświadczenie i te kompetencje trochę na zewnątrz.

Piotr Wieczorek:
Nie zostaje to w samej instytucji.

Anna Rudnicka:
Też już zbliżamy się powoli do podsumowania. Czy moglibyście wskazać jedną, no może dwie rzeczy, które są pomocne w sukcesji, tak okazuje się jednak, wrażliwych stanowisk dla instytucji kultury związanych właśnie z administracją i księgowością?

Rafał Stasiak:
Ja myślę, że będę trzymał się tej mojej jakby merytorycznej domeny i gdzieś tego budowania zespołu w oparciu o relacje i o kompetencje. Więc myślę, że tutaj bardzo ważna będzie postawa zarówno osoby powiedzmy jakby żegnającej się, czy odchodzącej z instytucji i tak samo ta druga osoba, która do tej instytucji dołącza. Każdy wnosi z osobą jakąś zupełnie inną energię. Jesteśmy różni, mamy inne charaktery, inne powiedzmy rzeczy nas cechują, czy do innych rzeczy mamy predyspozycje. Myślę, że tutaj ważna byłaby w tym wszystkim praca na zasobach. Mam w ogóle takie poczucie, że instytucje kultury i w ogóle bardzo rzadko rozmawia się w ogóle o czymś takim jak mapowanie zasobów, to znaczy jakie kompetencje mamy. jakich kompetencji nie mamy, tylko to jest takie powiedzmy sztywne wykonywanie obowiązków, okej, no lepiej, gorzej, dobra, działa, póki żeby było zgodnie tam, prawda, z regulaminem, który gdzieś sobie tam leży i w ogóle jest super, więc dla mnie w ogóle rozpoznanie zespołu, zmapowanie, być może jakieś przesunięcia kadrowe, okej, widzę, że ta osoba nie do końca radzi sobie fajnie, powiedzmy z animacją kultury, bo jest wycofana, bo jest introwertyczna, Być może warto, żeby ją zacząć wdrażać, powiedzmy, zanim poniesiemy koszta jakby, nie wiem, wysłania na dodatkowe szkolenia. Zróbmy taki tydzień sobie wspólnej pracy. Jak ktoś przychodzi nowy, powiedzmy, to fajnie mu dać takiego opiekuna z zespołu, kogoś, kto po tej instytucji będzie prowadzął. Więc być może takie zarządcze podejście, to znaczy pewnej rotacji, pewnego wydobywania potencjałów, a nie jakby nieustannie dolewania, dolewania, co co może rodzić konflikty, wprawiać tą całą naszą instytucję w rozedrganie. Zacznijmy szukać najpierw u siebie rozwiązań, praca z potencjałem, mapowanie zasobów i myślę, że to już może nam bardzo pomóc. A profesjonalizacja to jest kolejny krok. To bym radził zarówno tym osobom, które wchodzą do instytucji, rozejrzeć się, zobaczyć co mogę, jakie przestrzeni są do zaopiekowania, ale też tym osobom, które powiedzmy odchodzą z instytucji, jeżeli to jest takie przejście naturalne, czyli tak jakbyśmy sobie życzyli, to znaczy okej, kończy się powiedzmy moja rola tutaj, dyrektorem czy kierownikiem się bywa, tak jest po prostu, taka jest specyfika tej pracy. Zostawmy to wszystko tak, żeby to było z korzyścią dla ludzi o tym, co mówił Piotr. Po co my jesteśmy? Pracujemy między innymi dla społeczności lokalnej. A czy społeczność lokalną to do końca interesuje, kto tam jest szefem? Wydaje mi się, że nie. O ile nie ma wokół tego jakichś sensacji prasowych, albo jakichś ploteczek ciekawych, to jest OK. Instytucja ma działać, ma dawać pewną jakość i myślę, żeby ta jakość była wyznacznikiem tej sukcesji.

Anna Rudnicka:
Jasne.

Piotr Wieczorek:
Powiem może o dwóch narzędziach, ogólnie rzecz biorąc. Jedno narzędzie w kontekście zdawczo-odbiorczym, ale nie tylko w zakresie odpowiedzialności materialnej, bo z tym się nam najczęściej kojarzy protokół zdawczo-odbiorczy, ale właśnie między innymi w kontekście tych zasobów, które dysponuje dana osoba w ogóle. Dostępy. Jeżeli są do przekazania, to ta osoba zmieniająca powinna zmienić hasła, żeby też od razu miała pewną taką formę instruktażu krótkiego, co musi odwrotnie dokonać i zmienić, jeżeli przejmuje dostęp do danych, które powinny być zmienione. Rzecz, o której się zapomina, zwłaszcza jeżeli chodzi o księgowość. Ja sam miałem taką sytuację w swoim czasie. że zostawiono mi dostęp i upoważnienia do ZUS-u i do tworzenia deklaracji podatkowych. Więc w momencie, kiedy przejmuję się dane, to trzeba usunąć upoważnienia osoby, która odchodzi z instytucji w tym zakresie. O tym trzeba też pamiętać. No bo jeżeli się rozchodzimy łagodnie, nie ma problemu, ale w sytuacji, kiedy dochodzi do konfliktu, mógłby pojawić się problem, że ktoś nam podłoży, no, tutaj czy kropki zostawię, żeby nie padło nieodpowiednie słowo. Natomiast, więc protokół zdawczy-odbiorczy, ale w takim szerszym kontekście i jakby z poziomu zarządzania, coś takiego jak matryca analizy zachowania ciągłości działania. i dla różnych stanowisk rozpisanie tej analizy, tej macierzy. Czyli co muszę pamiętać, żeby zachować ciągłość działania na danym stanowisku, czy to technicznym, czy animacyjnym, czy księgowym, czy administracyjnym.

Anna Rudnicka:
Rozumiem. Piotrze?

Piotr Pawlik:
Ja tylko powiem w takim razie życzę wszystkim głównym księgowym przyszłym, Żeby nie musieli używać sformułowania, co otwieram szafę, to trup wypada. Bo to chyba, żeby to zamknąć trochę na wesoło, cały ten dzisiejszy panel dyskusyjny. I tyle.

Anna Rudnicka:
Bardzo Wam dziękuję za dzisiejszą rozmowę, za to, że podzieliliście się swoją wiedzą i swoim doświadczeniem. Gośćmi panelu byli Piotr Pawlik, Rafał Stasiak, Piotr Wieczorek. Rozmawiała Anna Rudnicka. Realizują relacje wideo. Cyfrowy Kongres Sukcesji.