Obejrzyj na YouTube!
Posłuchaj podcastu:
Porozmawiaj ze mną na tematy poruszane podczas tego projektu!
Jestem Marcina Andrzejewski, twórcy relacje.video i pomysłodawca Cyfrowego Kongresu Sukcesji – „kryzys przywództwa w kulturze”. Zorganizowałem cały kongres i pozwoliłem wybrzmieć największym problemom związanym z wieloma aspektami sukcesji w sektorze kultury. Czternaście osób eksperckich, które brały udział w tym pięciodniowym wydarzeniu, podzieliły się praktyczną wiedzą, która została zarejestrowana dla pełnego dostępu w przyszłości. Ten avatar jest jednym z elementów zwiększania świadomości na temat sukcesji w sektorze kultury.
Całość wiedzy, pochodzi od osób eksperckich i została zarejestrowana „na żywo”. W tym przypadku jestem „tylko” twarzą ;).
Opis odcinka
Sukcesja w zespołach technicznych i produkcyjnych. Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
Osoby eksperckie
Piotr Pawlik – Teatr Kwadrat w Warszawie Wieloletni pracownik teatralny i doświadczony menedżer zaplecza technicznego instytucji kultury. W swojej karierze pełnił liczne funkcje kierownicze m.in. w teatrach warszawskich: Teatr Szwedzka 2/4, Teatr Rampa, Teatr Rozmaitości i Teatr Studio, a także jako zastępca dyrektora w Teatrze Powszechnym w Radomiu. Obecnie pełni funkcję zastępcy dyrektora ds. administracyjno-technicznych w Teatrze Kwadrat w Warszawie. Równolegle pracuje jako reżyser światła, mający na koncie ponad 100 premier teatralnych. Współpracował z czołowymi polskimi twórcami. Jest również współorganizatorem i szefem technicznym wielu festiwali teatralnych i tanecznych oraz inspektorem nadzoru przy modernizacjach i budowach obiektów kultury w zakresie technologii teatralnych.
Rafał Stasiak – Łaski Dom Kultury Od 2010 roku związany z Łaskim Domem Kultury, a od 2020 roku – kierownik ds. merytorycznych. Absolwent projektowania graficznego i fotografii oraz zarządzania w kulturze na łódzkiej AHE. Od 2025 animator w programie Dom Kultury+ Narodowego Centrum Kultury oraz Centrum Wspierania Aktywności Lokalnej CAL. Świeżo upieczony członek Forum Kraków (2025). Koordynator i pomysłodawca trzech edycji ogólnopolskiej konferencji graficznej dla sektora kultury – Kreatywność na miarę kultury. A tak ogólnie: fan idei społecznego domu kultury, animator kultury, fotograf, grafik, szczudlarz, naczelny gadżeciaż Domu Kultury, fan nowych technologii, miłośnik gier komputerowych. Generalista, „jack of all trades”, obdarzony darem i przekleństwem ADHD.
Piotr Wieczorek – Aspekt PW Sp. z o.o. Doświadczony trener, doradca i ekspert z zakresu finansów, rachunkowości oraz zarządzania, od lat współpracujący z sektorem publicznym, biznesem i organizacjami pozarządowymi. Jest autorem licznych publikacji branżowych oraz książek poświęconych finansom i rachunkowości instytucji kultury, między innymi „Instytucje kultury. Rachunkowość, sprawozdawczość, gospodarka finansowa, kontrola zarządcza”. Od 2015 roku pełni funkcję prezesa zarządu ASPEKT PW Sp. z o.o. Wieloletni księgowy instytucji kultury, a od 2020 r. wykładowca studiów podyplomowych z rachunkowości w Akademii Łomżyńskiej.
Osoby prowadzące
Anna Rudnicka Trenerka i ekspertka sektora kultury z wieloletnim doświadczeniem w pracy w samorządowych instytucjach kultury oraz we współpracy z kadrą zarządzającą i zespołami pracowników. W swojej działalności zawodowej specjalizuje się w zagadnieniach związanych z zarządzaniem instytucjami kultury, komunikacją oraz transferem wiedzy organizacyjnej. Jest autorką branżowego bloga „Kultura na Czasie”.
Ola Karowska Menadżerka kultury, kulturoznawczyni, socjolożka, coach kariery. Animatorka kultury, autorka i pomysłodawczyni autorskich programów edukacji kulturalnej. Trenerka warsztatów twórczego myślenia, stypendystka Marszałka Województwa Pomorskiego dla twórców kultury. W swojej działalności koncentruje się na sieciowaniu i wzmacnianiu kompetencji kadr kultury. Animatorka programu Dom Kultury + Narodowego Centrum Kultury.
Sfinansowane przez Unię Europejską NextGenerationEU.
Cyfrowy kongres sukcesji
Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE
Cyfrowy kongres sukcesji
Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE
Transkrypcja
Anna Rudnicka:
Dzień dobry, witam w kolejnym dniu Cyfrowego Kongresu Sukcesji. Temat dzisiejszego panelu, chociaż brzmi technicznie, dotyczy esencji pracy w kulturze. Za kulisami instytucji, sukcesja w zespołach technicznych i produkcyjnych. Razem z moimi gośćmi Piotrem Pawlikiem, Piotrem Wieczorkiem i Rafałem Stasiakiem pochylimy się dzisiaj nad tym tematem. Dziś w ogóle bardzo męski skład. Panowie, na ile instytucje kultury są świadome, jak bardzo są zależne od konkretnych specjalistów? Zaczniesz Piotrze?
Piotr Pawlik:
Dzień dobry, dziękuję Aniu za zaproszenie. Akurat z tego co się zorientowałem, każdy z nas jest reprezentantem, może nie reprezentantem, przedstawicielem, czy reprezentuje trochę inny rodzaj instytucji. Ja w zasadzie całe swoje dorosłe życie pracuję w teatrze, w związku z tym jakby najbliżej mi tutaj do mówienia o teatrach. I niestety albo stety teatry, domy kultury, biblioteki, muzea w większości są organizowane, finansowane przez prezydentów, przez województwo lub przez ministerstwo. Czyli generalnie jest jakiś organizator, który zarządza z góry instytucjami kultury. W związku z tym, mówiąc w ogóle o sukcesji, należałoby ten temat przekroić od osób zarządzających instytucją do osób wykonujących pracę już potem na scenie. To konkretne pytanie dotyczy bardziej tej strony produkcyjnej, technicznej, czyli jakby na niższym poziomie w naszych instytucjach. Najpierw chciałem powiedzieć, że jakby generalnie w teatrze jest ten podział na te kilka grup, jest zespół artystyczny, który tutaj nie podlega trochę dyskusji i oczywiście jest też problem, kiedy aktor odejdzie, kiedy zachoruje, czy zrezygnuje, zastąpienie go w przedstawieniu, czy w jakiejś innej produkcji. jest ta część administracyjna, czyli jakby ta, która wiąże się z również innymi instytucjami, no bo trzeba zadbać o budynek, trzeba zadbać o remonty, trzeba zadbać o transport, o parkingi, o magazyny. Czyli tym się zajmuje część administracyjna. Jest ta część produkcyjna, która tworzy nowe przedstawienia, nowe produkcje, bo to nie zawsze są przedstawienia, to są również inne wydarzenia teatralne. Tutaj przy produkcji też by trzeba było troszkę podzielić na część, która się zajmuje umowami z twórcami, umowami z wykonawcami, podwykonawcami. I tą produkcję sensotechniczną, czyli produkcja dekoracji, produkcja kostiumów, rekwizytów i tej części, którą później widz widzi na scenie. No i jest część techniczna, która obsługuje te przedstawienia, buduje dekoracje, oświetla, nagłaśnia, realizuje wideo bardzo popularne, mocno wchodzące w tej chwili w sztuki teatralne. I czy osoby zarządzające, czy osoby kierujące, bo tu również chodzi o kierowników poszczególnych działoń, zdają sobie sprawę na temat tego, czy zastępstwo, czy wypadnięcie jakiegoś ogniwa z tego łańcucha ma swoje konsekwencje, prawda? Myślę, że nie każdy sobie zdaje z tego sprawę i to jest jakby odpowiedź. Bo zacząłem trochę od tych organizatorów, bo jednak Sprawy losowe, czyli sprawa zwolnienia lekarskiego, sprawa jakiejś innej sytuacji, która powoduje nieobecność danego pracownika, może się zdarzyć każdemu i wszędzie. Ale są odejścia związane z przejściem do innej pracy ze względów finansowych, czy jakichś rodzinnych, zdrowotnych, czy zmiana miejsca pracy i wtedy się rezygnuje z danego miejsca w firmie. Ale są również emerytury i duża część fachowców w tej chwili przechodzi na emerytury. Próba zastępstwa, czy myślenie o tym, żeby zastąpić daną osobę, Wiąże się też często z kosztami. Nawet jeżeli osoby zarządzające, czy osoby kierujące danym działem mają świadomość tego, że odchodzi jakiś specjalista, pomijam te wszystkie losowe sprawy, W zasadzie najlepszym sposobem na to, żeby zachować ciągłość byłoby przyjęcie kogoś dużo wcześniej i na zasadzie, nie wiem, mistrzuczeń, bo to chyba tak można nazwać, przekazanie tej wiedzy, przekazanie informacji swojemu następcę. Ale to się wiąże ze zwiększoną ilością etatów w tym okresie zmiany. Taka zmiana, myślę, że to jest przynajmniej kwartał, może dwa miesiące, żeby przekazać przynajmniej na tym poziomie wiedzę, Żeby później po zmianie było to, bardzo lubię to słowo ostatnio, dopuszczalne. Żeby ta praca, którą wykonuje nowy pracownik była na poziomie dopuszczalnym czy akceptowalnym. przez osoby kierujące, osoby zarządzające. Także generalnie odpowiedź powinna być krótka. Myślę, że sobie nie zdajemy sprawy z tego i nie bierzemy tego tak mocno pod uwagę, jak chyba powinniśmy się na tym pochylić.
Anna Rudnicka:
Dziękuję Ci bardzo. A Ty Piotrze, co sądzisz na ten temat?
Piotr Wieczorek:
Myślę, że problem jest ogólnie złożony w tej materii, bo jak Piotr wspominał, sytuacja jest taka, że od zarządzania po osoby sprzątające, po każdą osobę, która jest istotna dla systemu funkcjonowania danej instytucji kultury. Na każdym etapie, na każdym poziomie. Może pojawić się kłopot, czy to wynikający z konfliktu, bo zarządzanie konfliktem to jest w dzisiejszych czasach rzecz istotna, żeby móc to zrobić. I wtedy ta sukcesja, siłą rzeczy, też daje nam łatwiejsze przejście między osobą, która ma odejść ewentualnie, a tą, która ma przyjść. Myślę, że to jest takie najprostsze, trochę zarządzanie tą sukcesją stanowiskową od poziomu technicznego, też z poziomu księgowego, bo tutaj, jakby nie było, ostatni czas, ksew, wydaje nam, pokazuje też, jak bardzo istotne są Raz już sama umiejętność posługiwania się nowymi narzędziami, a dwa potem przekazanie tej umiejętności kolejnych osób, żeby wiedziały co mają robić, jak robić. I tutaj trochę bolączką, którą można zidentyfikować w wielu instytucjach, zwłaszcza mniejszych, jest brak opisywania procedur jako takich. My się boimy procedur. Można powiedzieć, że instytucja ma swoje lęki, emocje i relacje. Na każdym tym etapie też musimy o tej sukcesji pomyśleć, tak na dobrą sprawę. Dlatego myślę, że patrząc tylko z formalnego punktu widzenia, papier, pyk i jest. A w rzeczywistości to jest cały proces, który polega od momentu, kiedy ktoś się zapozna z sytuacją, stwierdzi, okej, to jest dla mnie za trudne, nie chcę, nie przyjdę do roboty. Bo tak może też być, jak się pozna trochę bliżej instytucji. No i skala. Skala instytucji ma też znaczenie, bo w dużych instytucjach typu teatr tutaj mamy zupełnie tą strukturę zatrudnienia inną, W ośrodkach kultury, na przykład, ona też jest odmienna. Już nie mówiąc o systemie funkcjonowania pomiędzy sezonem artystycznym, a funkcjonowaniem bardziej w kontekście roku budżetowego, roku kalendarzowego tak na dobrą sprawę. co też inaczej osadza kwestię tego zarządzania ewentualnym odejściem. Teraz pytanie, czy ktoś odchodzi sam, czy będzie odwoływany na przykład w przypadku dyrektora. Jeżeli ktoś chce dobrze to zrobić z rozsądkiem i z taką empatią, czego jest raczej mniej niż więcej, to daje pewien czas na to, żeby móc przygotować zdanie, przekazanie i przygotowanie osoby, która będzie następcą. Ale to się rzadko zdarza. Z reguły już funkcjonujemy w sukcesji tu, teraz, natychmiast. I wtedy trudniej zapanować nad wszystkimi obszarami, które trzeba ewentualnie połapać. Dlatego te checklisty, które teraz dzisiaj są takie modne, a kiedyś po prostu się opisywało mianem procedury, instrukcji, regulaminu, są takie istotne, żeby każdy wiedział, co ma zrobić w danym momencie. Najczęściej trafiamy na sytuację, jest problem. A rozwiązanie też jest, ale trzeba je znaleźć najczęściej, odwrotnie i szybko. No i wtedy na przykład trzeba korzystać z ekspertów zewnętrznych, bo wiele osób, no umówmy się, mamy szeroką wiedzę, ale czasami i tak ona jest za mała, bo dzisiejsza struktura prawna chociażby jest tak złożona, że nie znajdziemy osoby, która by była w stanie powiedzieć konkretnie, co zrobić w przypadku, kiedy odchodzi ktoś, kto zajmuje się ochroną danych osobowych. albo kto się zajmuje księgowością, w sensie technicznym. Czy główny księgowy na pewno sam ogarnia cały system księgowy, czy na przykład ma kogoś, kto jednak jeszcze tam te technikalia dodatkowo załatwia, tak jak na przykład w malutkich instytucjach bywa też sytuacja taka, kiedy, o ile jest główny księgowy, bo w dzisiejszych czasach niekoniecznie tak musi być, ale za zgodą instytucji. W porozumieniu. Wiadomo, że to też od strony takiej nieformalnej wygląda trochę inaczej. I w momencie kiedy zdajemy sobie sprawę jakie osoby odpowiadają za techniczne aspekty produkcyjne od strony kulturalnej i administracyjno-księgowej, finansowej, to dopiero zaczynamy widzieć ile tak naprawdę ludzi byśmy potrzebowali do funkcjonowania, a w rzeczywistości bywają nadal instytucje, które są jednoosobowe. Jest tylko dyrektor. I co wtedy? Tak na dobrą sprawę pozamiatane. Bo nie da się zastąpić kogoś, to jest jeden sam. A takie instytucje nadal w Polsce funkcjonują.
Anna Rudnicka:
Dziękuję Ci bardzo. Co dodasz Rafale do tego?
Rafał Stasiak:
Myślę, że zacząłbym od tego, że w zasadzie na wiele tych pytań dotyczących sukcesji można powiedzieć, że to zależy. Zależy od rodzaju instytucji, od jej wielkości, od struktury zatrudnienia, od poziomu finansowania, bo to one bardzo często determinują w ogóle to, co da się zrobić, a czego się nie da zrobić. Jeżeli chodzi o te sytuacje kryzysowe, zacytuję tutaj Warrena Buffetta, o ile się nie mylę, to znaczy dopiero w momencie, kiedy kończy się przypływ, widać, kto pływał bez kąpielówek, tak? Czyli dopiero w momencie, kiedy jest sytuacja kryzysowa, zaczynamy zauważać, że te nasze ogniwa są ze sobą niespójne, że coś się zaczyna wydarzać i zazwyczaj wtedy jest już, powiedzmy, tydzień, to przy dobrych wiatrach, tydzień przed wydarzeniem, gdzie nagle szukamy, po prostu zaczynamy się orientować, że o, mamy kłopot, a to powiedzmy, jakby administracyjne sprawy wiszą na włosku, bo gonią nas deadline’y, a tylko ta osoba miała dostęp czy może nie dostęp sam, ale wiedzę, kompetencje, jak dane narzędzia obsłużyć, myślę tu o różnych programach dotyczących, czy całej sieci dokumentów administracyjnych. Najbardziej jaskrawym widocznym jest, wydaje mi się, moment właśnie, czy praca takich osób technicznych, techników obsługujących dane wydarzenie, bo mam też takie poczucie czasami, że troszkę się zapomina o tych ludziach. To znaczy pamiętam taką sytuację, z mojej instytucji zawiązała się taka dyskusja między działem, to lata temu już, zawiązała się dyskusja między kierownictwem, szefostwem, a działem jakby finansowym, księgowością, że tak naprawdę to rola księgowości tutaj, bo to są pieniądze, to jest odpowiedzialność, oczywiście pełna zgoda, jest ogromna odpowiedzialność, Finanse są bardzo ważne i tam też padały takie, że gdyby nie było powiedzmy jakiegoś elementu dekoracji, umówmy się, że to będzie powiedzmy świeczuszka na stole, jakiś tam tealight. Gdyby tego brakło, to nic by się nie stało. No i tutaj wtedy jakby dział merytoryczny z ówczesnym dyrektorem na czele mówił, że jest dokładnie właśnie odwrotnie. Że to, gdyby nie było tej świeczuszki, nie byłoby klimatu. Jeżeli nie będzie klimatu, nie będzie ludzi. Jeżeli nie będzie ludzi, nie będzie pieniędzy. Więc dlatego to zależy. To jest wszystko ze sobą bardzo mocno powiązane i zachęcam tutaj do takiego myślenia bardzo szerokiego, otwartego. To jest trochę tak jak z patrzeniem na las. To znaczy bardzo, czy też mogę powiedzieć, może nie bardzo, ale gdzieś tam z mojego doświadczenia, z moich obserwacji zauważam, że szczególnie takie osoby specjalizujące się w danej materii, technicy. Niech oni będą przykładem. Oczywiście ja tutaj się do nich nie chcę jakby doczepić. Po prostu wykorzystam to jakby taki przykład, żeby wyjaśnić ten mój punkt widzenia. że oni widzą jakby osoby, czy technicy, realizatorzy dźwięku, czy światła widzą powiedzmy fragment, to znaczy to jedno drzewo, które muszą się zaopiekować, tak? Powiedzmy ja jako kierownik działu merytorycznego muszę widzieć trochę więcej, szerzej, to znaczy widzieć ten fragment, który do zaopiekowania ze strony technicznej, ale widzieć też ten fragment do zaopiekowania ze strony artystycznej, ze strony powiedzmy serwis designu gości, tak? Czy jakiejś w ogóle metodologii gościnności, bo Ludzie na nas przychodzą po to, między innymi, żeby poczuć się dobrze i wyjść w stanie niepogorszonym. No i do tego wszystkiego jest też na samym końcu, powiedzmy, dyrektor, który musi widzieć, widzieć mało, że te fragmenty lasu, na które my patrzymy, to jeszcze daleko, daleko za horyzontem, głębiej w jakiejś perspektywie paru lat. Więc takie spojrzenie, powiedzmy, Z punktu widzenia generalisty, z punktu widzenia osoby troszkę, która ma zdolność do łączenia kropek, bo dla mnie też praca w kulturze to jest umiejętność łączenia kropek, jakby troszkę takiego pływania pomiędzy różnymi tematami i zauważania w nich połączeń. Zależności. Zależności, tak.
Piotr Wieczorek:
Zależenie od systemu do analityki.
Rafał Stasiak:
Od systemów do analityki. Wypadnięcie jednego elementu tutaj naprawdę może Robić bałagan najczęściej jest to widoczne właśnie w technicznych historiach, gdzie po prostu wypada nam realizator, powiedzmy oświetleniowiec, dźwiękowiec, czy ktoś kto umie to wszystko uruchomić. Skomplikowanie systemów rośnie. Jeżeli ktoś tam jest w tym mniej więcej biegły to sobie poradzi, ale na takim fundamentalnym poziomie No jest coraz trudniej, ale myślę, że do tego jeszcze sobie gdzieś tam dojdziemy, więc no tak bym to powiedział. Dopiero w kryzysie, niestety dopiero w kryzysie, w sytuacjach konfliktowych, zauważamy, że są jakby braki kompetencyjne, zaczyna się robić tarcie, jeżeli chodzi o tą sukcesję. Myślę, że tak. Tutaj bym sobie na razie postawił kropeczkę.
Piotr Pawlik:
Aga, ale musimy jeszcze jakby w ogóle powiedzieć sobie jedno. Lata temu przed Pałacem Kultury w całej Warszawie była wielka akcja pod nazwą Kultura to nie firma. Ja już nie pamiętam jak to było nazwane. Niedawno w Szczecinie, też chyba w Szczecinie, była taka wielka akcja, że kultura to nie jest korporacja. Bo jeszcze pamiętajmy, jakie te nasze instytucje, w których czy pracujemy, czy tam pracowaliśmy, jaki mają podstawowy cel. Podstawowym celem jest No to duże słowo, krzewienie kultury, to powszechnianie. Trochę teraz, żeby nie mówić jakimiś wielkimi tutaj zdaniami, ale jednak te instytucje, no pierwszym swoim jakby celem mają upowszechniać literaturę, dramaty, wydarzenia, które… Stelnictwo, promowanie. Tak, tak, no jakby muzykę, tak. i wymagają one mimo wszystko finansowania. Czyli jest to ta sfera budżetu, która bez niej w zasadzie Nie ma wynagrodzenia, nie ma człowieka.
Rafał Stasiak:
Byłby kłopot.
Piotr Pawlik:
Ja sobie nawet pozwolę takie, powiedziałeś o tym potopie, o tym pływaniu. Ja jednak trochę może historycznie, że jednak… Wiara zupełnie to jest inna sprawa, ale dzięki wierze i kulturze przetrwaliśmy te zabory wszystkie, drugą wojnę. Jest to bardzo ważne, ale z drugiej strony, jeżeli organizatorzy, czy instytucje nadrzędne nad naszymi instytucjami, czy to jest burmistrz, prezydent, wójt czasami przecież, czy to jest marszałek, czy minister, bo to jest kilka tych teatrów narodowych, czy instytucji narodowych, bo nie tylko teatry. Jeżeli nie ma z czego dzielić, to nie podzieli. A teraz łatwiej chyba, znowu wójtowi, burmistrzowi, prezydentowi, bo nieobecnie na zdrowie, bo to jakby podstawa, czyli w szpitale, łatwiej zabrać chyba kulturę, najłatwiej, niż zabrać szpitalom czy szkolnictwu.
Piotr Wieczorek:
Tu właśnie jest taki element w sensie finansowym, że mówimy o trzech studniach. Studnia kultury, studnia oświaty i studnia zdrowia. Te trzy obszary można wlewać, wlewać, ale nie osiągniemy.
Piotr Pawlik:
Tak, ale chyba nie możemy się tutaj nawet, żeby tylko zakończyć temat, rozkręcać na temat zdrowia, bo to Nie, nie, to tylko krótka dyskusja.
Rafał Stasiak:
już…
Piotr Pawlik:
Ale faktem jest, że to są studnia, które jakoś tam trzeba zapełniać.
Anna Rudnicka:
Chciałabym was zawrócić do tematu takiej niewidzialnej infrastruktury instytucji, bo bardzo łatwo właśnie wejść w te tematy naokoło, a ja jednak chciałabym was tutaj z powrotem ściągnąć. Pochylmy się nad wyzwaniami, które pokazują, że sukcesja właśnie w zespołach technicznych, księgowych, administracyjnych, produkcyjnych, to nie są tylko kadry, ale właśnie ciągłość działania, bezpieczeństwo, pamięć operacyjna. I powiedzcie, jaka część wiedzy w zespołach technicznych, produkcyjnych, księgowych jest udokumentowana, a jaka istnieje tylko w głowach ludzi? I jakie to stwarza niebezpieczeństwo? Rafale, zaczniesz?
Rafał Stasiak:
Mam wrażenie, że udokumentowaną wiedzą bardzo często jest instrukcja obsługi, która jest skupiona ze sprzętem. Takie mam wrażenie, że bardzo rzadko to, co mówiłeś, jakby może takim trochę naturalnym, nie wiem czy naturalnym, ale jest jakaś bariera w moim odczuciu w tworzeniu dokumentów w instytucji kultury. Ja myślę, że nie wynika to z braku chęci, tylko z braku czasu. To znaczy musimy sobie troszkę inaczej poukładać i przemodelować tę formułę pracy. Bardzo często my animatorzy, kultury jesteśmy od działania, więc sam dostaję jakby trochę wstrząsów, kiedy mam sporządzać jakieś obszerne dokumentacje, ale no to jest część jakby pracy, którą trzeba wykonać. i warto się nad tym pochylić. Bardzo często wiedza, moim zdaniem, wśród techników, wśród osób, które powiedzmy, skupie się tutaj może na takich stricte technikaliach, to znaczy o oprogramowaniu, o różnych narzędziach cyfrowych i takich technicznych w instytucji. Wydaje mi się, że to bardzo często jest taka wiedza utajona, ale to ona i bardzo często, może nie bardzo często, ja mówię, filtruje przez siebie, to też jakby na marginesie tak zupełnie, że zdarzają się przypadki, że ta jakby opór w przekazaniu wiedzy nie wynika bezpośrednio z tego, że ta wiedza jest gdzieś tam nie zebrana, nie opisana, tylko bardzo często też są sytuacje konfliktowe, tak? A co jeżeli się okaże, że ktoś nagle zacznie robić to lepiej niż ja? Więc my też musimy nauczyć się rozmawiać na takim poziomie zarządczym w ogóle, bardzo ludzkim, że zadbanie powiedzmy o pewnego rodzaju docenienie roli, zauważenie, to jest ta anegdota o tych świeczuszkach, myślę, że tu bardzo dobrze też będzie pasowała. To jest duży obszar do zaopiekowania, opowiedzenia w ogóle w zespołach zwłaszcza technicznych, które to są osoby bardzo często też sfokusowane na danym zadaniu. Zdarza się, że nie biorą udziału w tworzeniu programu instytucji. Trochę jest rola dyrektora, trochę działu merytorycznego. Oczywiście fajnie, jeżeli się pojawia głos z zewnątrz, my to nazywamy w zespole testem cioci, to znaczy mając jakiś projekt przygotowany, jakąś myśl, jakąś ideę, dajemy to na przykład właśnie osobie, która nie brała bezpośrednio udziału w projektowaniu tego wydarzenia, żeby sobie troszkę to przefiltrować, czy my dobrze rozumiemy dany temat. Wracając do tych technikaliów, no tu jest kłopot z przekazywaniem. Wydaje mi się, że bardzo często to jest na takiej zasadzie poczucia bycia trochę niezastąpionym. Bycia, powiedzmy, karmienia troszkę swojego ego też. Ale to, to mówię, to jest bardzo jednostkowe i personalne. Tu każdy z nas będzie miał zupełnie inne historie, bo ludzie są też różni. I tutaj ten czynnik ludzki, myślę, że może być głównym determinantem w ogóle tego, jak powinniśmy pracować ze swoim zespołem. by najpierw rozpoznać, że tak powiem, teren, zrobić taki kulturalny zwiad i dopiero wtedy budować procedury pod ludzi, a nie próbować jakby stworzyć jakieś ramy, w które nasz zespół nie będzie pasował, bo każda instytucja ma swoją specyfikę, to o czym mówiliśmy, tak? Odnośnie wielkości, dynamiki pracy, możliwości. Praca na zasobach, a nie praca na problemie, to znaczy, o nie, nie mamy jakby widowni, teraz musimy się zastanawiać, A może kupmy lepsze światła? To jest jakby naklejanie plasterka na otwarte złamanie. Bez diagnozy, takiej powiedzmy społecznej, bez rozeznania możliwości instytucji. Nie jest powiedziane, że musimy się profilować dokładnie tak jak wszyscy. Być może naszą siłą będą na przykład działania plenerowe. I tutaj technikalia i cały know-how powinien iść może bardziej w plener.
Piotr Pawlik:
Ale to w ogóle ciekawy temat, ale wydaje mi się, bo ponieważ ty jakby reprezentujesz ośrodek kultury.
Rafał Stasiak:
Tak.
Piotr Pawlik:
To w ogóle ciekawa rzecz, ale teraz sobie uświadomiłem, że ty w zasadzie to masz tylko premiery. Czyli jakby wszystko co robisz jest jakby jednorazowe. Oczywiście można powiedzieć, że jest powtarzalność w tym, że trzeba załatwić garderoby w plenerze w lesie.
Rafał Stasiak:
Mechanizmy są podobne.
Piotr Pawlik:
Czyli mechanizmy są podobne i teraz ta wiedza gdzie załatwić, gdzie taniej załatwić, kto szybciej przywiezie. To jest bardzo ważna wiedza, produkcyjna, bo to jest bardziej produkcyjna, ale ty masz tylko premierę, tak? Czyli za każdym razem dla ciebie jest to mimo wszystko nową, tak? Czyli tutaj ta bardziej wiedza organizacyjna, produkcyjna jest ważna, bo pewnie każdy następny by doszedł do tego, Gdzie zapożyczyć…
Rafał Stasiak:
Pytanie, czy będzie ktoś gotowy podzielić się wypracowanymi kontaktami.
Piotr Pawlik:
Wypracowanymi kontaktami, dokładnie.
Rafał Stasiak:
Bo zwłaszcza w małych środowiskach to jednak jakby pula tych ludzi, ekspertów jest bardzo mała. Stąd pojawia się też element outsourcingu bardzo często.
Piotr Pawlik:
Tak, ale właśnie dlatego wydaje mi się, że tu teatry mają, czyli jakby Odpowiedź na pytanie Ani w tym momencie bardziej nawet może dotyczy teatrów, bo my mamy repertuar, który powtarzamy, tak? Czyli, no kiedyś ktoś jakiś powiedział, dyrektor, pamiętam, czy reżyser, że profesjonalizm polega na powtarzalności, tak? Tak ze strony artystycznej, jak i ze strony technicznej, czyli obsługa danego wydarzenia, przedstawienia czy spektaklu, czy koncertu.
Piotr Wieczorek:
To jest też taki aspekt normowania.
Piotr Pawlik:
I tutaj te zapisy, jak to zrealizować, wspomniałeś o świetle, o dźwięku, ale wiesz, wjechanie stołem na scenę, czyli również kwestia panów, którzy obsługują, którzy w kulisach pracują, to w którym miejscu się aktorka przebiera, czyli gdzie trzeba kostium naszykować w trakcie.
Rafał Stasiak:
To jest znowu ta świeczuszka.
Piotr Pawlik:
Czyli znowu jest, wiesz, znowu i ta wiedza, no jest powtarzalna, no bo jeżeli aktor dzisiaj schodzi w lewą kulisę i chce tam mieć naszykowany fartuszek, żeby założyć, to on jutro też tam chce mieć w tym miejscu, prawda? No już nie wspomnę o świetle, kiedy wejść światłem, jak szybko i tak dalej.
Anna Rudnicka:
No właśnie i czy ci specjaliści mają to w głowie, czy to jest pisane jako procedury?
Piotr Pawlik:
Nie, to znaczy tak, no oczywiście duża, duża wiedza, duża wiedza jest w głowie, no bo Garderobiana raczej nie zapisuje, że ma stanąć w lewej kulisie i tam czekać z fartuszkiem, bo ona to wie, ale są scenariusze. Tutaj jakby jest duża rola inspicjentów, czyli taki trochę zawód w zasadzie związany tylko z teatrami. którzy mają w scenariuszu te wszystkie notatki, powinni mieć przynajmniej zapisane i to oni też jakby, no w ogóle się mówi, że w trakcie przedstawienia w teatrze rządzi inspicjant, tak? To jest osoba, która jakby zezwala, rozpoczyna, zaczyna, kieruje i tak dalej. i ona te informacje powinna mieć zapisana w scenariuszu, bo już taki, to z tym lasem, tak, realizator światła czy realizator dźwięku, no ma swój, swój, prawda, ten, jakby, to drzewo, na które, idąc w ten las, na które patrzy i zajmuje się tylko czy oświetleniem, czy nagłośnieniem, czy wypuszczeniem multimediów, czy Ale to też są scenariusze, też są zapiski, czy w tych scenariuszach papierowych, czy już w tej chwili w komputerach na stołach realizatorów są informacje, że tam wchodzi aktor z lewej strony, go, tak? Tu mógłbym się rozkręcić trochę z tym goł, bo faktycznie obecne stoły mikserskie… Właśnie
Rafał Stasiak:
miałem takie pytanie, też do ciepli… Tak,
Piotr Pawlik:
stoły mikserskie obecne, tak światła czy dźwięku, no mają już swoją pamięć, w której są zapisane te sceny. Również właśnie to goł słynne, czyli te zmiany, prawda, między jedną sceną świetlną, a drugą, czy między jednym ustawieniem mikrofonów, a drugim. Ale… No dobrze, że pamiętają, ale czasami ta korekta ręczna, jak jej nie ma, no bo aktor też ma, każdy spektakl to jest indywidualne wydarzenie. Jednego dnia ma zły humor ktoś i wejdzie o sekundę za późno, albo za wcześnie, albo powie głośnie, albo powie ciszej, albo się obróci w prawo. Teatr jako definicja, mówimy o instytucji albo rodzaju, czyli teatr jest to interakcja też z widzem, czyli to jest najważniejsze w teatrze. Znowu dygresja. Oczywiście jestem pełen, pełnym fanem, żeby było jasne, znam w ogóle obecnego szefa, no ale teatr telewizji to nie teatr, no mimo wszystko, prawda, no bo nie ma tej, tego wzajemnej interakcji między, między widzem a aktorem, aczkolwiek mówię, jestem ogromnym fanem tych wszystkich spektakli teatru telewizji. I to go czasami jest, no potem słyszymy, dlaczego nie puściłeś, no bo tak mam, miałem zapisane, tak? Także te zapiski, one są ważne, no bo przyjdzie inny realizator, no musi wiedzieć, ale też jeszcze powinien wiedzieć, że to GO jest związane z jakimś konkretnym, że to nie jest tylko tam siódma sekunda utworu i GO, prawda?
Rafał Stasiak:
Czyli tu w zasadzie, przepraszam trzeci przerwę, w zasadzie pojawia nam się kolejna kompetencja, której byśmy oczekiwali od zespołów technicznych, która wynika trochę z doświadczenia, które którego trzeba je nabyć, nie ma innej ścieżki, tak? To znaczy, co właśnie chciałem też dopytać, co się dzieje w momencie, ale ty już mi odpowiedziałeś na to pytanie, jeżeli jest powiedzmy jakieś przesunięcie, bo różne rzeczy mogą się wydarzyć, jak reagujemy kryzysowo, to znaczy od techników w tych czasach, z jednej strony wymagamy, żeby oni mieli biegłość w obsłudze powiedzmy danych stołów, narzędzi, żeby wykorzystać ich potencjał, ale z drugiej strony fundamentalnej wrażliwości, To znaczy na to, co się dzieje na scenie, reagowanie na żywo, a nie właśnie jeżeli mam instrukcję, no to teraz wciskam, mimo że aktora jeszcze nie ma, ale no ja tak miałem zapisane.
Piotr Pawlik:
Tak, bo miałem zapisane.
Rafał Stasiak:
Więc jakby wymagania i kompetencje, jakby wymagania co do kompetencji cały czas rosną, w związku z tym muszą rosnąć kompetencje, a jak rosną kompetencje, no to chciałoby się, żeby, no wracamy do tematów jakby księgowych, tak, czyli Warto byłoby jednak inwestować w
Piotr Pawlik:
nowe technologie, w nowe narzędzia.
Rafał Stasiak:
Inwestować w ludzi, to znaczy nie obiecywać tylko owocowych czwartków, tylko może faktycznie te kompetencje odpowiednio wynagradzać, bo to też może być pułapką. Nie wiem jak jest w dużych instytucjach, w teatrach, tam wydaje mi się, że inne budżety… Tutaj odnośnie tego, przepraszam za
Piotr Wieczorek:
wtrącenie, fajnym elementem mogłoby być, ułatwiałoby transfer wiedzy i tej formalnej, i tej nieformalnej, ukrytej, jak to czasami nazywamy, dodatkowe wynagrodzenie. Słuchaj, my Ciebie dodatkowo wynagrodzimy, za to oczywiście kwestia budżetu.
Piotr Pawlik:
No ale właśnie już zastrzegłeś, widzisz.
Piotr Wieczorek:
Tak, tak.
Piotr Pawlik:
Już zastrzegłeś. Przepraszam, że wszedłem w słowo.
Piotr Wieczorek:
Jeżeli zaplanujemy pewne rzeczy związane z ryzykiem, bo ono jest, tylko zarządzanie ryzykiem, powiedzmy sobie, po prostu leży, bo nie potrafimy jeszcze działać w oparciu o analizę ryzyka, To tak z doświadczeń, bo jeżdżę po różnych instytucjach kultury i to wygląda bardzo różnie. Ale ogólnie rzecz biorąc, naprawdę niewiele instytucji potrafi zarządzać ryzykiem w ogóle jako taki. I tu jest ten kłopot polegający na tym, co się dzieje z sukcesją. Zwłaszcza w kontekście wiedzy nieformalnej. Ja mogę powiedzieć od strony księgowej, że na przykład w wielu przypadkach jest tak, tak jak mówisz o instrukcji tutaj, Instrukcja jest w szufladzie. Nie jest żywa, nie jest zmieniana, bo nie czujemy potrzeby jej zmieniania, bo my wiemy jak działać. A to nie do końca tak jest, że wiemy jak działać. Przyjeżdżam do instytucji w ramach usługi doradczej i okazuje się, panie, bo od tyle lat to robimy i nikt się do tej pory nie czepiał.
Piotr Pawlik:
Przepraszam, ale to muszę Ci zadać pytanie, czy mówisz to w kontekście kontroli czy pomocy.
Rafał Stasiak:
A nie jest trochę tak, że się pracuje od kontroli do kontroli?
Piotr Pawlik:
No właśnie, bo to jest też… Bo jeżeli jedziesz pomóc, to ukierunkowujesz, pokazujesz, tak? Nie wiem, mówisz, żeby wyjęli tą instrukcję. Ale jeżeli jedziesz kontrolować, no to…
Piotr Wieczorek:
Pytanie kontrola, kontrol. Są te sytuacje. Znam przypadek teatru, kiedy przez lata dyrektor, ojciec założyciel, nikomu nie przeszkadzał. I nagle powód polityczny, powiedzmy sobie wprost, spowodował, że miał stracić swoje stanowisko. No i o tym też nie mówimy, że pewne wpływy i relacje pomiędzy organizatorem a daną osobą w sensie personalnym powoduje, że dochodzi do zmiany na stanowiskach. I tej sukcesji już potem zostaje kontekście. To jest trudne, mega trudne, bo o tym w ogóle nie mówimy.
Piotr Pawlik:
No tak, ale pamiętaj, że jeżeli chodzi o…
Piotr Wieczorek:
Ja tylko wrócę jeszcze do dokończenia swojej myśli wcześniejszej. I sytuacja jest taka, jak większość z nas jak kupuje telewizor chociażby. Cyk, cyk, do prądu i już jest, działa. Jesteśmy zadowoleni, bo już z pilota kiedyś korzystaliśmy, więc pewnie będzie podobnie. A tu niestety czasami trzeba podłączyć pewne rzeczy inaczej i dopiero zacząć działać. Najpierw trzeba się nauczyć posługiwać procedurą, bo sama procedura nic nie wnosi. Czyli ta umiejętność posługiwania się narzędziem jest mega istotna, a przykazywanie. Ja byłem w tej komfortowej sytuacji, że jak przyjmowałem stanowisko księgowego w instytucji, w której pracowałem, to mieliśmy tydzień swobodnego funkcjonowania z byłą ITU, gdzie mogła mi pokazać gdzie leżą jakie papiery, pokazać mi jak ona funkcjonuje w tym systemie, który ja znałem. więc korzystała w inny troszeczkę sposób niż ja na przykład byłem nauczony i taka mała, drobna zmiana. W polityce rachunkowości z kolei było też to ciut inaczej opisane, zgodnie z zasadami, procedurami, to co robiła wówczas wcześniejsza księgowa, robiła dobrze, dokładnie i był porządek. No ale była potrzeba, żeby doszło do pewnej zmiany. Ja w ogóle przychodziłem wtedy do instytucji pod misją uporządkowania pewnych rzeczy, które siłą rzeczy, jak ktoś przychodzi z zewnątrz, to ma inne spojrzenie, inną perspektywę na to, co zastaje. I to też jest wydaje mi się istotne, że w momencie kiedy przyjmujemy kogoś z zewnątrz, to on zaczyna zauważać pewne rzeczy, których my nie zauważaliśmy, a one gdzieś tam z tyłu głowy są, czy bywały.
Rafał Stasiak:
Czyli w zasadzie można to trochę tak podsumować, że nieważne jakie dokumenty, czy to dokumenty administracyjne, księgowe, czy powiedzmy dotyczące technikaliów w obsługi pewnych narzędzi, muszą być dokumentami żywymi.
Piotr Pawlik:
Tak.
Rafał Stasiak:
To tak samo troszkę jak powiedzmy sobie zakresy obowiązków, bo instytucja ewoluuje, rzeczywistość ewoluuje, ona się zmienia. Nie mamy żadnego tutaj jakby… Bardzo szybko
Piotr Wieczorek:
się zmienia rzeczywistość, zwłaszcza prawna.
Rafał Stasiak:
Tak, więc trzeba po prostu to wszystko na bieżąco aktualizować i myślę, że to będzie taki absolutny fundament. Także otwieramy dokumenty, patrzymy co tam jest, analizujemy i nie w szufladzie, a na wierzchu głowa w kodeksie, a nie kodeks w głowie.
Piotr Wieczorek:
Tak, ale wiesz… Tu jeszcze jeden element dochodzi, przepraszam. taki mega istotny w każdej instytucji, niezależnie czy jest mała, duża, średnia, nie ma znaczenia. Jakość statutu.
Piotr Pawlik:
O tym też chciałem właśnie Ci odpowiedzieć.
Piotr Wieczorek:
Że jakość statutu mówi o tym, czy jesteśmy w stanie prawidłowo to rozliczać w kontekście księgowym, prawidłowo tworzyć repertuar, czy to w teatrze, czy w kinie, czy też w środku kultury, który jest multidyscyplinarny w sensie różnych zajęć czy kierunków, już nie mówiąc o sytuacjach, kiedy dochodzi do zarządzania infrastrukturą krytyczną. W sytuacji, kiedy zaczynają instytucje kultury działać na pograniczu zarządzania infrastrukturą gminy, typu boiska, stadiony, baseny.
Piotr Pawlik:
Bardzo różne są przypadki.
Piotr Wieczorek:
Nawet miałem okazję spotkać się z instytucją, która zarządzała fragmentem sieci kanalizacyjnej. Nie możemy przyłożyć jednego schematu dla wszystkich. Można zrobić pewien unormowany element czekniste, ale która nigdy nie wyczerpie wszystkiego.
Piotr Pawlik:
Ale to jest to, co zaczęliśmy na początku, co mówiłeś, że to wszystko zależy. Zależy od wielkości, od ilości zatrudnionych osób, od wielkości zarządzającej przestrzenią. Ty mówisz o dodatkowych przestrzeniach. Ale wspomniałeś, że odchodzi dyrektor i już. To też nie do końca, bo mówimy czasami o skrajnych sytuacjach. Oczywiście czytamy gazety, oglądamy telewizję, wiemy, że się różne rzeczy dzieją. Oczywiście nie tylko w teatrach czy ośrodkach kultury, bo to dotyczy szpitala ostatnio w moim rodzinnym mieście, gdzie tam też nagle dyrektor, nazwijmy to w cudzysłowie, odszedł. Ale wiemy o tym, że są sytuacje, że ta zmiana osób zarządzających jest nagła. Ale dyrektorzy mają kadencję. I ta kadencja wygasa, czyli to nie jest tak, że to jest nagle, bo wiemy, że ma na trzy, na pięć lat podpisaną, no to też się oczywiście kłania tutaj ustawa o prowadzeniu instytucji kultury. Ale wszystkie te instytucje, myślę, że środki kultury też, mają właśnie statuty. I jakby sukcesja osób zarządzających zależy od organizatora, czyli właśnie wspomnianych burmistrzów, wójtów. niewójtów, marszałków, prezydentów miast czy ministerstwa.
Anna Rudnicka:
Natomiast sukcesja specjalistów w instytucjach kultury zależy od dyrektorów. I tutaj chciałam Was z kolei sprowokować do dyskusji o tym, dlaczego bardzo rzadko mówi się o sukcesji właśnie specjalistów. w instytucjach kultury.
Piotr Pawlik:
Tak, to właśnie Aniu, ja jakby to chciałem rozwinąć, że oczywiście ważna jest sukcesja również osób zarządzających, ale to jest w ramach właśnie statutu, od tego zacząłem, a myślę ważniejsza jest właśnie ta sukcesja wykonawcza już, czyli te narzędzia ludzkie, którymi osoby zarządzające zarządzają. W 69 roku, bardzo dawno temu zlikwidowano szkołę, to się nazywała szkoła rzemiosł teatralnych. Ostatnio przy okazji rocznicy istnienia Teatru Wielkiego, było oprowadzanie po Teatrze Wielkim w Warszawie. I wiele osób, co pokazał, taki jest świetny technolog już w tej chwili na emeryturze, zabrał się za fotografię, pan Tomasz Ostrowski, przemiły pan, technolog, projektant techniki teatralnej, wcześniej pracownik, bardzo dawno temu takiego zakładu usług teatralnych, który już nie istnieje, tej firmy, która produkowała te właśnie różne ispicjeńskie zestawy, wyposażała teatry w technologię teatralną. On poczynił nawet gdzieś na Facebooku czy w internecie taki artykuł, o tym, że osoby, które zwiedzały Teatr Wielki, zauważyły, że bardzo dużo osób zauważyło jedną rzecz, że ci specjaliści, którzy pracują, to są już w zasadzie w wieku emerytalnym, że nie ma młodych ludzi, że nie ma młodych specjalistów, bo my trochę mówiliśmy, to rozkręciliśmy się o technice tej wykonawczej, czyli oświetlenie, nagłośnienie, ale jeszcze pamiętajmy, Do tej produkcji scenografii są potrzebni stolarze, ślusarze, dekoratorzy, modelatorzy, farbiarze. Krawcy teatralni to też trochę inna sztuka niż uszycie sukienki ślubnej. I to przygotowywała ta szkoła między innymi tych fachowców, no to już mówię, to już tak dawno było, że niektórzy, a już na pewno wielu widzów, to na świecie jeszcze nie było jak tej szkoły nie ma. Ale są szkoły profilowe o profilach teatralnych, profilach scenotechnicznych, bo to tak, tego mi brakowało słowa. Blisko nas jest i w Słowacji, i w Chorwacji, i w Serbii, ale i w Anglii, Walia, Szkocja, Belgia, Hiszpania na pewno, bo miałem nawet kiedyś tam zaproszenie. To są szkoły, które przygotowują do tych zawodów Ale również obsługi, czyli światło, dźwięk. W tej chwili inteligencja sztuczna też wpływa na technikę sceniczną. Nie mamy żadnej takiej szkoły. Nie wiem czy…
Piotr Wieczorek:
Ale możemy przyjąć pewne rozwiązania, na przykład związane z tymi sytuacjami łagodnymi, spokojnymi przejściami, nie? Bo tylko wtedy tym można zarządzać. Czyli na przykład przyjęcie tych zasad reguł, czy to spisanych, czy nieformalnych, bo to też nie ma wymogów, żebyśmy musieli wszystko spisywać. Ale warto mieć gdzieś chociażby swoje notatki, jak chodzi, chociażby tak czysto praktyczne. ze względu na to, że np. w harcerstwie jest zasada wychowaj swojego następcę.
Piotr Pawlik:
Uczeń mistrz, tak? Hasło sztuk wymienione.
Piotr Wieczorek:
Wychowaj następcę, który przejmie drużynę, który przejmie funkcjonowanie, bo też jest instruktorem, stąd takie skojarzenie i metafora. A dwa, że przecież możemy wykorzystać w tym celu też starzej praktyki. Współpracujemy z wolontariuszami przy sukcesji. Ja się jeszcze nie spotkałem, żeby ktoś opisywał kwestie dotyczące sukcesji w kontekście wolontariatu, który mamy i z którego korzystamy czasami. Współpracujemy też z różnymi NGO. organizacjami pożytku, fundacje, stowarzyszenia, kluby sportowe, parafie, to w kontekście też wartości chrześcijańskich. Jakby nie było, w tym nurcie się wychowywaliśmy w głównej mierze, natomiast nie przeszkadza to, żeby z tych produktów…
Piotr Pawlik:
Ale to się dzieje, to się dzieje. To się dzieje, bo ja nie chcę mówić o na konkretach, bo jakby dzisiejsze spotkanie nie dotyczą Oczywiście gdzieś tam też się ma swoją instytucję w pamięci, ale wiem, że to się dzieje i znam przykłady, kiedy osoby przychodzące na praktyki, na wolontariat, po prostu zostawały w teatrze. Wspomniana szkoła, Kieślowski, tam był Pokora, Maciej Wojtyszko, prześwietny żyjący reżyser, felietonista, znawca teatru. a prywatnie przesympatyczny pan Maciek, no oni kończyli szkołę właśnie tą, tych rzemieszt, o to się, rzemieszt teatralny chyba tak się nazywało. I wiesz, jeżeli w dalszym ciągu istnieją jakieś tam oddziały szkół górniczych, hutniczych, kurcze, szewskich i tam innych, no to, że nie mamy takiej szkoły też jest no pewnym, myślę problemem, bo te produkcyjne warsztaty czy pracownie po teatralnemu, w cudzysłowie, one też zanikają, bo w wielu teatrach się rezygnuje z pracowników stolarzy, ślusarzy, że zostaje jeden pan złota roczka i koniec, sam, znowu bez nazw, ale za mojej kadencji zawodowej No znam trzy teatry, w których na przykład stolarnie zniknęły, tak? Nie ma stolarzy już. I w tej chwili, jeszcze tylko słowo, w tej chwili tą rolę przejmują te firmy komercyjne, które zakładały po prostu małe działalności gospodarcze i oni te scenografie. Ale to też wiesz, żeby też przeżyć, tak? No bo znasz oczywiście koszt prowadzenia działalności gospodarczej przy zerowym dochodzie. No to też muszą działać eventowo, działać, wiesz, na rynku.
Piotr Wieczorek:
Projektowo, bo tutaj też właściwie tylko kultury dużo projektowo działa.
Piotr Pawlik:
Ale zabraliśmy głos.
Anna Rudnicka:
Zabraliście głos Rafałowi.
Rafał Stasiak:
Ja mam tyle wątków teraz w głowie, że ten moment ciszy takiego refleksyjnego słuchania was i aktywnego takiego słuchania to bardzo dobrze. To znaczy ja bym w ogóle Od tego, co zaczęliśmy troszkę od tych powiedzmy przykazywania pałeczki, czy takich dosyć czasami, no nie chcę mówić kontrowersyjnych, ale to różnie bywa, jeżeli chodzi o rozstawanie się. Pamiętam chyba Ania, ty kiedyś poruszałaś też w ramach gdzieś tam swojej grupy, czy tego środowiska Kultura na Czasie temat odchodzenia z instytucji kultury i to w bardzo różnym wymiarze się działo. Niektórzy by wspominają OK, niektórzy mniej OK, natomiast chcę powiedzieć, że tutaj kluczowa wydaje mi się być tożsamość i jakby w ogóle struktura organizacyjna instytucji. To znaczy nie wyobrażam sobie, powiedzmy jako gdzieś tam przyszły, zupełnie hipotetycznie, przyszły kandydat jakiejkolwiek instytucji kultury w kraju gdzieś tam, nie zapoznać się z jej tożsamością, z jej historią, z badania powiedzmy jakby społeczności lokalnej. o czym oni mówią, o czym chcą mówić, co mają, czego nie mają. To znaczy takie, znowu sztuczna inteligencja, jestem w stanie sobie wyprodukować na podstawie formularza, jaki mi się żywnie wymarzy, powiedzmy, program dyrektora do startowania w konkursie, tylko to nie będzie w ogóle umocowane w rzeczywistości. A też są takie przypadki.
Piotr Wieczorek:
I niekoniecznie zgodnie z oczekiwaniami organizatorów.
Rafał Stasiak:
Oczywiście, że by się podobało, że ja tu wybuduję wieżę, w ogóle będzie nagłośnienie takie jak tutaj w tej sali fantastyczne.
Piotr Pawlik:
Ale to powiem teraz tak przenośnie. Wszystko w porządku, jak piszesz w programie, że wybudujesz wieżę, o ile wiesz, że tych wieży nie ma, bo są sytuacje, że ty chcesz wybudować wieża, a wieża w zeszłym roku została wybudowana. Żeby nie podawać znowu konkretnych przykładów.
Rafał Stasiak:
Tak, dlatego mówię o tym rozeznaniu i tej tożsamości instytucji. Myślę, że ta tożsamość też przykłada się na zespół. Na techników, na pracowników merytorycznych, na pracowników pionów gospodarczych. Dla mnie, szczególnie w małych instytucjach, ta pewnego rodzaju przytulność, niezależnie na jakim powiedzmy etapie organizacyjnym, czy w jakiej komórce organizacyjnej, ta przytulność, zresztą dom kultury, mamy w nazwie dom, to moim zdaniem do czegoś zobowiązuje i to łączy również wszystkie elementy, czy te komórki organizacyjne, o których chcę powiedzieć. Nie chcę też, żebym zabrzmiał troszkę tak, że ja tu tylko o pieniądzach i że tej kasy nie ma, bo nie ma, jakby powiedzmy sobie otwarcie.
Piotr Pawlik:
Tak, to wiemy, tak? To jest konstans już prawie.
Rafał Stasiak:
Więc jeżeli mam teraz głos i oto uwaga, drogi wszechświecie, tak, kultura jest niedofinansowana, chcę to powiedzieć głośno, siedząc w tym fotelu. Tu jest też problem właśnie z sukcesją, bo jeżeli my nie mamy etatów dla młodych pracowników, Dynamika rynku pracy jest taka, że jest bardzo duża rotacja pracowników, szczególnie teraz wśród młodych pokoleń. Zmienia się ta realia. Już ja jako rocznik dziewięćdziesiąty widzę jak zupełnie inaczej pracujemy się z ludźmi młodszymi ode mnie o 12, 13 czy 14 lat, którzy już pojawiają się na tym rynku pracy. inne oczekiwania, inne potrzeby, inne relacje w zespole, więc jeżeli ja powiedzmy nie mam na etacie dwóch techników, to znaczy powiedzmy jednego, nazwijmy go tym panem Kaziem, który zęby zjadł w tej instytucji i on wie gdzie jest każda linia energetyczna, bo był przy remoncie instytucji, on to pamięta i on to zapisał, ale on wie i ja wolę jakby jego wiedzę, doświadczenie i jego feeling, workflow niż instrukcję, Jeżeli nie mam na etacie powiedzmy kogoś młodego do zatrudnienia, kogoś powiedzmy po jakiejś szkole technicznej, nawet powiedzmy początkującego, to ja nie jestem w stanie nawet wypuścić na rynek powiedzmy osoby, która będzie miała pojęcie o specyfice pracy w kulturze, bo rozmawialiśmy o tym, że poza jakby tym szkiełkiem i okiem, poza wiedzą techniczną, umiejętnością, czytania riderów technicznych, umiejętnością czytania jakby tych całych opisów elektrycznych, ale też elektronicznych. No i jest potrzebne to poczucie, może poczucie rytmu, poczucie smaku, pewnego rodzaju takiego danie coś od siebie, takiej posypki, żeby to było bardziej chrupiące.
Piotr Pawlik:
Ale Aniu, pociągnijmy sobie trochę już te pytania, bo poruszył Rafał rzecz, no wręcz egzystencjalną.
Piotr Wieczorek:
Smaczek.
Piotr Pawlik:
Rodzina, to znaczy dom, tak?
Rafał Stasiak:
Bo wiesz… To samo jest w teatrze przecież, prawda?
Piotr Pawlik:
Tak, ale jednak ta zmiana, ja widzę tą zmianę przez te lata, no bo, no mówię, no ja już parę lat mam… Masz inną perspektywę. Mam po prostu inną perspektywę. Ja nie tylko w wielu teatrach pracowałem, ale w zasadzie to ja wszystkie teatry w Polsce znam, bo ja jeszcze troszeczkę się zajmuję sprawą artystyczną, gdzie jeżdżę do teatrów i realizuję przedstawienia, No nie chcę tu za dużo mówić. W każdym bądź razie, naprawdę znam kilka teatrów, w kilku teatrach w Polsce nie byłem. I kwestia tej atmosfery, tej, tej rodziny, ja widzę, że to się zmienia. Właśnie też pokoleniowo, bo przychodzą nowi ludzie, którzy już nie są tak zaangażowani w… Mają inne priorytety. Tak, mają inne priorytety.
Rafał Stasiak:
Tak, bo zaangażowani w te subiektywne…
Piotr Pawlik:
Ja nie mówię tego w formie, że ja to krytykuję, tak? Tylko po prostu, no jest inaczej i to, i to już się tak będzie działo. Ja na przykładzie jednego z teatrów, gdzie z jednego miejsca przenieśliśmy się w drugie miejsce, to jeszcze wtedy byłem pracownikiem etatowym tego teatru, nastąpiła zmiana nie tylko miejsca, ale nastąpiła zmiana, nie wiem, podejścia do spotkań, po prostu to się wszystko zaczęło troszeczkę rozjeżdżać, a tylko zmieniliśmy miejsce, mimo że prawie ci sami ludzie. A już trochę inne warunki, w cudzysłowie mówię, tam byliśmy na peryferiach, tu byliśmy w centrum, też żeby nie mówić o konkretnym przykładzie. Też zmieniło to, tam mieliśmy parking, tu nie. No wiecie, parking też w jakim kontekście mówię. Czyli można było zostawić samochód w sytuacjach nieoczekiwanych tam, a tu już nie. Przez to te spotkania stały się krótsze, inne. Szybsze, aż wreszcie po prostu się rozjechały. A młodzi ludzie mają w tej chwili, wiesz, mówiłeś o zakresie obowiązków, mówiłeś o dopasowaniu, o tym, żeby zakresy obowiązków były płynne, ale co nie słyszałeś nigdy, to nie jest w moim zakresie obowiązków, bo ja słyszałem.
Rafał Stasiak:
Oczywiście, że się spotkałem.
Piotr Pawlik:
Tak, ale to też, jeżeli w kodeks pracy mamy wchodzić, to też nie wszystko, no nie możesz, no wszystkiego nie możesz zlecić jako przełomu.
Rafał Stasiak:
Oczywiście, że nie można, tak?
Piotr Pawlik:
I mówię, nie zdarzało mi się to często. No, ale przychodzili do mnie inni, mówili mi, słuchaj, on tego nie chce zrobić, bo może tobie tego nie powie, bo powiedział, że to nie jest w jego zakresie obowiązku. A te znowu tam kilkanaście lat, czy już nie mówiąc, kilkadziesiąt lat temu, no w ogóle, tak jak mówisz, że czasami się brało, przed wejściem tu na antenę rozmawialiśmy o tym, co się robi. że się czasami brało tą miotłę i się tam zamiatało tą scenę, bo trzeba było szybko to zrobić.
Rafał Stasiak:
Dlatego fundamentalne jest pokazywanie tej rzeczywistości pracy w kulturze. Kiedyś zastanawiałem się dużo, czy możemy mówić tu w ogóle o powołanie. Wiem, że odpływamy od tematu, ale czy może powołanie, posiadanie tego pierwiastka, tego poczucia misji. Zawiązała się kiedyś dyskusja gdzieś tam na różnych w stronach internetowych, na fanpage’u, na facebook’u. Może Grzesiek jutro trochę o tym opowie, bo on też dyskutowano tam na ten temat, to znaczy czy w kulturze mówimy o poczuciu misji, czy traktujemy to jako pracę. I z jednej strony, no powinniśmy pracować, bo mamy, jest jakby pewien regulamin pracy, dotyczy nas przecież cała ustawa dotycząca w ogóle pracy i wszystkie regulacje, tak? Mamy zakres obowiązków i tego powinniśmy pilnować, natomiast no rzeczywistość pokazuje troszkę co innego, pewnego rodzaju elastyczność, umiejętność jakby dopasowywania się do danej sytuacji, a teraz kluczowa dla mnie umiejętność powrotu do rezyliencji po sytuacji właśnie tej zmiany, tej sukcesji, to znaczy wypada nam ktoś z zespołu technicznego, ja będę w naszej dyskusji tym technicznym gościem, taką sobie rolę tutaj. Przyznam, że wypada nam ktoś z zespołu technicznego i jeżeli posiadamy powiedzmy na tyle elastyczny zespół dostosowany i ktoś ma te kompetencje w sobie, słuchaj, czy jesteś w stanie teraz absolutnie jakby prostą rzecz powiedzmy zrobić, to znaczy obsłużyć wydarzenie, wyobraźmy sobie dwa mikrofony i jakiś tam podkład z laptopa po prostu w spotkaniu. Nie mówi to o koncertach, bo do tego potrzebujemy fachowców. Tu jakby musi być realizator. I znowu, mało, że musi mieć pojęcie o połączeniu tych wszystkich rzeczy, obsłudze technicznej, no to jeszcze oczekujemy od takiego realizatora jakby fundamentalnego poczucia rytmu, smaku, jakby znajomości gatunków muzycznych.
Piotr Pawlik:
Ucha, mówiąc krótko, ucha.
Rafał Stasiak:
Ucha, tak, więc jakby worek z kompetencjami nam rośnie, nieproporcjonalnie jakby, czy w ogóle nie rosną, zatrzymały się jakby możliwości wynagradzania jakiekolwiek, bo nawet jeżeli nie mamy jakby fundamentalnej pensji na dobrym poziomie, to jakby worek pod tytułem nagrody, projekty i tak dalej, on też jest skończony w pewnym momencie. No i cóż my mamy zrobić? No to ludzie uciekają, bo tacy technicy niestety zarobią lepiej, zakładając swoje działalności. Mają dofinansowania, gdzie mogą się uzbroić po zęby w dobry sprzęt i zarobią na pewno więcej działając jako freelancerzy. No a instytucje kultury są trochę wtedy zmuszone do outsourcowania tego. Tym samym outsourcujemy wiedzę, kompetencje, doświadczenie, bo Nie mamy wyjścia, nie mamy wyjścia.
Piotr Wieczorek:
Druga rzecz, że jeszcze żyjemy w czasach, gdzie etyka i odpowiedzialność za wykonanie tego, co jest nam powierzone, mocno spadła.
Piotr Pawlik:
Ale to też nawiązuje do tej misji, takiego zaangażowania.
Piotr Wieczorek:
Wskazałoby z kolei też wkręcić się i stać się pasjonatem, robiąc to, co się robi w ramach pracy.
Piotr Pawlik:
Tak, ale wkręcisz się i będziesz pasjonatem wtedy, kiedy masz to czucie, masz ten klimat, masz to wszystko, bo nikt, kto się wkręcił, nie powie, słuchaj, ja jednak ci tego nie obsłużę, bo tam dostałem godzinę temu propozycję, żeby pojechać na inny koncert, mówiąc o realizatorach, o których przed chwilą Rafał tutaj wspomniał. Już nikt, no bo jest na tyle odpowiedzialny, wkręcony właśnie, że no to podjąłem się, zrobię, tak. Tyle.
Anna Rudnicka:
Panowie, będziemy zbliżać się do podsumowania naszego spotkania, że tak zarymuję. Jednym zdaniem, króciutko, prosiłabym, żeby każdy z Was powiedział, jak budować kulturę dzielenia się wiedzą, zamiast jej gromadzenia. Piotrze?
Piotr Pawlik:
Bardzo trudne pytania już zadajesz. Nie wiem, naprawdę nie wiem jak ci odpowiedzieć krótko w jednym zdaniu. Nie, uważam, że… Te metody dzielenia się wiedzą muszą być jakoś też, cały czas trzeba mieć z tyłu głowy, znaczy osoby kierujące działami, zarządzające instytucjami powinny mieć z tyłu głowy, żeby, żeby właśnie nie było unikać takich sytuacji, że nagle ktoś z własnej woli czy z przypadku odejdzie i leży, leży wszystko. No show must go on. To jest mój komentarz.
Anna Rudnicka:
Dziękuję bardzo. Piotrze?
Piotr Wieczorek:
Ja wykorzystam pierwszą tutaj odpowiedź. To zależy w dużej mierze od moim zdaniem poziomu szacunku i empatii w relacjach, które tworzą w ogóle całą otoczkę związaną z sukcesją. I w momencie, kiedy jesteśmy w stanie dyplomatycznie ale i bezpośrednio przekazywać pewne rzeczy, to jesteśmy w stanie szybko wejść we flow i zadziałać z jakimś tam poziomem zrozumienia siebie nawzajem. A to jest moim zdaniem kluczowe i fundamentalne do tego, żeby to mogło pójść w miarę sprawnie i przyjemnie.
Anna Rudnicka:
Jasne. Rafał?
Rafał Stasiak:
Ja bym powiedział, że kluczowe tutaj będzie budowanie partnerstw i relacji wewnątrz zespołu. To znaczy fundamentalnego zaufania wobec siebie na wzajem w zespole. To znaczy, że możemy na siebie liczyć.
Piotr Pawlik:
Kluczowe słowo wzajemnego.
Rafał Stasiak:
Tak, tak. Żeby to działało w dwie strony, ponieważ reszta tych rzeczy, technik… na jakimś etapie można się tego nauczyć, można to zrozumieć, natomiast jeżeli mamy poczucie właśnie tej wspólnoty, jakiegoś takiego fundamentalnego poczucia bezpieczeństwa w miejscu pracy, no co dwie głowy to nie jedna, tak? Zawsze można coś tam wykombinować, a te relacje, powiedzmy, partnerskie można przesuwać dalej, to znaczy nawiązać stałą współpracę z jakimś realizatorem, który, powiedzmy, na tyle będzie się utożsamiał z naszą instytucją, że nie zostawi nas w sytuacji podbramkowej. No i tu sobie postawię kropeczkę Dziękuję
Anna Rudnicka:
Wam pięknie za rozmowę. W panelu za kulisami instytucji Sukcesja w zespołach technicznych i produkcyjnych miałam przyjemność rozmawiać z Rafałem Stasiakiem, Piotrem Wieczorkiem, Piotrem Pawlikiem, rozmawiała Anna Rudnicka. Cyfrowy Kongres Sukcesji realizują relacje wideo.
