Obejrzyj na YouTube!
Posłuchaj podcastu:
Porozmawiaj ze mną na tematy poruszane podczas tego projektu!
Jestem Marcina Andrzejewski, twórcy relacje.video i pomysłodawca Cyfrowego Kongresu Sukcesji – „kryzys przywództwa w kulturze”. Zorganizowałem cały kongres i pozwoliłem wybrzmieć największym problemom związanym z wieloma aspektami sukcesji w sektorze kultury. Czternaście osób eksperckich, które brały udział w tym pięciodniowym wydarzeniu, podzieliły się praktyczną wiedzą, która została zarejestrowana dla pełnego dostępu w przyszłości. Ten avatar jest jednym z elementów zwiększania świadomości na temat sukcesji w sektorze kultury.
Całość wiedzy, pochodzi od osób eksperckich i została zarejestrowana „na żywo”. W tym przypadku jestem „tylko” twarzą ;).
Opis odcinka
Zaufanie, ego, lęk i odwaga w zmianie pokoleniowej Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
Osoby eksperckie
Katarzyna Paradecka – Wydział Kultury Urzędu Miasta w Katowicach Pedagożka, animatorka i menedżerka kultury. Absolwentka pedagogiki socjalnej i opiekuńczej na Uniwersytecie Śląskim w Katowicach, a także studiów podyplomowych „Zarządzanie w kulturze, sztuce i turystyce kulturowej” na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach oraz Podyplomowych Studiów Promocji Kultury na kierunku „Manager Kultury we Współpracy Regionów Unii Europejskiej” na Uniwersytecie Wrocławskim. Absolwentka IV edycji Programu Polsko–Amerykańskiej Fundacji Wolności „Liderzy PAFW”. Od 2005 r. zawodowo związana z kulturą, w tym w szczególności z organizowaniem społeczności lokalnej poprzez kulturę.
Radek Kowalik – Mazowiecki Program Edukacji Kulturalnej Animator kultury, fotograf, arteterapeuta i kulturoznawca. Laureat nagrody za Społeczne Działania Twórcze MPEK 2022 r., absolwent programu fundacji Szkoła Liderów: Świętokrzyscy Liderzy dla młodzieży, tutor w 4. edycji programu. Na co dzień zaangażowany jest w realizację zadań Mazowieckiego Programu Edukacji Kulturalnej organizowanego przez Mazowiecki Instytut Kultury. W 2023 roku odbył 120 dniową podróż po mazowieckich wsiach dokumentując lokalne działania twórcze.
Przemysław Waczyński – Podlaska Sieć Kultury Animator i menedżer kultury, bloger, trener, aktywista kulturalny. Od ponad 15 lat zawodowo związany z sektorem kultury. Stypendysta Ministra Kultury, w ramach stypendium zrealizował projekt „Podlaska Sieć Kultury”, trwający do dziś. Absolwent Programu Liderskiego PAFW. Animator Programu Dom Kultury+ Narodowego Centrum Kultury, propagator idei partycypacyjnego modelu instytucji kultury oraz sieciowania kadr kultury. Prowadzi blog pwkulturalnie.pl. Osoby prowadzące
Anna Rudnicka Trenerka i ekspertka sektora kultury z wieloletnim doświadczeniem w pracy w samorządowych instytucjach kultury oraz we współpracy z kadrą zarządzającą i zespołami pracowników. W swojej działalności zawodowej specjalizuje się w zagadnieniach związanych z zarządzaniem instytucjami kultury, komunikacją oraz transferem wiedzy organizacyjnej. Jest autorką branżowego bloga „Kultura na Czasie”.
Ola Karowska Menadżerka kultury, kulturoznawczyni, socjolożka, coach kariery. Animatorka kultury, autorka i pomysłodawczyni autorskich programów edukacji kulturalnej. Trenerka warsztatów twórczego myślenia, stypendystka Marszałka Województwa Pomorskiego dla twórców kultury. W swojej działalności koncentruje się na sieciowaniu i wzmacnianiu kompetencji kadr kultury. Animatorka programu Dom Kultury + Narodowego Centrum Kultury.
Sfinansowane przez Unię Europejską NextGenerationEU.
Cyfrowy kongres sukcesji
Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE
Cyfrowy kongres sukcesji
Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE
Transkrypcja
Ola Karowska:
Dzień dobry. Witamy Państwa w drugim panelu dyskusyjnym Cyfrowego Kongresu Sukcesji. Naszymi gośćmi są dzisiaj Katarzyna Paradecka, Radek Kowalik oraz Przemysław Waczyński. A ja nazywam się Ola Karowska i mam przyjemność poprowadzić dzisiaj z Wami rozmowę. Trzy wyjątkowe osobowości, liderzy kulturalni, animatorzy, edukatorzy. Myślę, że mogłabym długo Was przedstawiać. To, co Was łączy i co Was charakteryzuje, to to, że bardzo mocno współpracujecie w różnych środowiskach z lokalnymi społecznościami. Poruszymy moim zdaniem bardzo ważny element procesu sukcesji, jakim są emocje. Ważny, ale też trudny do uchwycenia, więc jestem bardzo ciekawa pewnie jak nasi widzowie i słuchacze waszej perspektywy. Takim pytaniem, którym chciałabym sprowokować tą naszą dyskusję, zobaczymy kto z Was pierwszy będzie chciał zabrać głos, jest bardzo otwarte pytanie, jaką rolę Waszym zdaniem odgrywają emocje w procesie sukcesji? Czy traktujemy je, właściwie Wy traktujecie je bardziej jako zasób, czy jako taki element utrudniający ten proces? Jaka jest Wasza perspektywa? Kasia?
Katarzyna Paradecka:
Dla mnie zasób, ewidentnie zasób i też to jest chyba taki element, który powoduje uczłowieczenie tej sukcesji. Takie przehumanizowanie. Chodzi mi o to, że jeżeli spoglądamy na sukcesję jako na coś formalnego, co musi nastąpić, bo procedury, konkursy, nabory i tak dalej, to możemy przejść krok od kroku w taki sposób formalny, ale za tym wszystkim zawsze kryją się emocje. I one są bardzo różne. I nie chcę ich dzielić na dobre i złe, bo każda emocja jest dobra. Ale najczęściej takim procesom jednak towarzyszą lęk, smutek, strach. Jakby to chodzi o to, że to dzieje się po dwóch stronach. I zarówno po stronie tej osoby, która odchodzi i zarówno po stronie zespołu, który zostaje opuszczony i do którego za chwilę przyjdzie nowa osoba. Te emocje są bardzo ważne i ja bym im przypisywała szczególną rolę, więc byłoby dobrze, gdybyśmy mogli się nimi na etapie planowania sukcesji też dobrze zaopiekować.
Ola Karowska:
A Kasiu, a twoje doświadczenie? Pozostanę na chwilę przy tobie. W momencie, kiedy ty czułaś się obserwatorem, a może też, gdzie mierzyłaś się z przekazaniem swojej wiedzy, swoich kompetencji, jakie te emocje były w tobie, jakbyś mogła je nazwać?
Katarzyna Paradecka:
W moim ostatnim jakby sukcesyjnym doświadczeniu było to, które było pierwsze, nie jest do końca jakby przykładowe i wzorcowe.
Ola Karowska:
To, jest które dla ciebie bliższe.
Katarzyna Paradecka:
Tak, to, które jest bliższe. No to faktycznie w momencie, kiedy ja już wiedziałam, kto będzie moim następcą, to mogłam pozwolić sobie na pewną dumę w sobie. z powodu tego, że to będzie akurat osoba, z którą przez lata pracowałam i która bardzo dobrze zawsze wykonywała swoje obowiązki. A wracając konkretnie w tym wątku do też istotnej rzeczy planowania, nie tylko emocji, ale generalnie procesu, to faktycznie w moim życiu na pewnym etapie, właściwie na początku, pojawił się bardzo mądry człowiek, który powiedział mi w pierwszym dniu mojej pracy jako dyrektora, Kaśka, planuj sobie następcę, czy wychowaj sobie następcę. To było dokładnie takie słowo. Ja tak sobie myślę, Boże, co on do mnie powiedział? Jeszcze nie zdążyłam pierwszego dokumentu podpisać i wejść w jakiekolwiek zarządcze rolę, a już miałam myśleć o tym, co będzie po tym, jak mnie nie będzie. I robiłam to bardzo nieświadomie. W sensie ja to przyjęłam do wiadomości i wiedziałam, że to jest logiczne, co usłyszałam, natomiast nie byłam jeszcze pewna w jakim kierunku to gdzieś tam się zadzieje. Ale podświadomie przyjęłam to rzeczywiście gdzieś w sobie, że można to spokojnie zaplanować i przeprocesować. Więc w momencie, kiedy ta sukcesja nastąpiła, to oprócz tego, że był lęk taki spowodowany generalnie ogólnie zmianą i taka trochę niepewność, jak ja w ogóle sobie prowadzę w nowym miejscu, to nie tylko jakby chodzi o opuszczanie starego gniazda, ale jednak ten lęk przeplatał się z dumą z powodu tego, że instytucja przechodzi w dobre ręce. Więc w tej konkretnej sytuacji to było pozytywne doświadczenie, a wiem z obserwacji różnych środowisk, że nie zawsze tak jest, więc nie każdy ma to szczęście.
Przemysław Waczyński:
Jak to mówią, emocje są złym doradcą i czasami rzeczywiście są tym złym doradcą. One, tak jak powiedziała Kaśka, są bardzo ważne. Ale czasami potrafią nas wyprowadzić w procesie sukcesji na tzw. manowce. Ja miałem różne doświadczenia, jeżeli chodzi o emocje w sukcesji tzw. albo np. w braku sukcesji, można by to powiedzieć. Ponieważ jak kończyłem swoją współpracę na stanowisku detektorskim, to odbyło się to w takich dość nieprzyjemnych okolicznościach. Wyszedłem z pracy i już nie wróciłem do tego miejsca. Został tam gabinet. SMS-em informacje, że dostaje tzw. zwolnienie ze świadczenia pracy. I nie było się jak z tym za bardzo rozliczyć. I ten bagaż emocjonalny był bardzo duży do tej instytucji. I było trzeba sporo czasu, żeby się z tym uporać. I tak naprawdę nie za bardzo było się z kim podzielić. Bo część osób, które tam zostały w tej instytucji, One ją tworzą i one pracują dalej, bo dla nich to jest zmiana kogoś na stanowisku dyrektorskim. Część z nich odeszła, część pracuje dalej, a dla mnie jakby czułem, że coś tracę. Mało tego, wiele lat się budowało tą instytucję i to było ciężko. Ale już bogate wtedy doświadczenie przy kolejnych zmianach pracy Świadomie tak to robiłem, świadomie pracując ze sobą, ze swoimi emocjami, ale też przygotowując innych na to. Tak jak na przykład kończyłem współpracę z Ośrodkiem Kultury Wasilkowej, gdzie ostatnio na tracie pracowałem przez trzy lata. I w bardzo miłej atmosferze, więc mam różne doświadczenia z tym związane. No i właśnie, ważne jest, żeby mieć świadomość tych emocji, i żeby wiedzieć jak z nimi pracować. Mi osobiście, miałem wsparcie kolegów dyrektorów z różnych stron Polski, którzy mnie wspierali, różnych osób też z środowiska lokalnego, ale mimo wszystko brakowało chyba takiego profesjonalnego wsparcia, a ja też nie do końca byłem gotowy, żeby po nie pójść. Ja nie dam rady. Więc myślę, że z dzisiejszej perspektywy dla osób, które stanu przed takim wyzwaniem, jakim jest tak zwana gwałtowna sukcesja, to żeby zadbać o siebie i nie bać się prosić o wsparcie, o grupę, bo finalnie to wszystko, przynajmniej w moim wypadku, wyszło na dobre. Ja dzisiaj się cieszę, że jestem tu, gdzie jestem i robię to, co robię, więc gdyby nie tamta sytuacja, to być może byśmy tutaj dzisiaj nie rozmawiali w takim wspaniałym towarzystwie.
Ola Karowska:
Najważniejsze, to chyba jak słucham Ciebie Przemku, nie wiem czy się ze mną zgodzicie, to też uczyć się na swoich doświadczeniach, bo te emocje mogą być przyjemne, mniej przyjemne, trudne, łatwe. One nigdy nie są jednoznaczne, jasno określone. I też mam takie poczucie, że trudno Trudno o tym jest rozmawiać, bo to troszeczkę jest takie uzewnętrznianie siebie i pokazywanie części siebie. A twoja, Radku, perspektywa, jak ty widzisz tę rolę emocji w procesie sukcesji?
Radek Kowalik:
Ja myślę, że takie zaufanie do samego siebie, do swojej intuicji też jest ważne. Więc ta ufność i taka samoświadomość uważam, że są istotne w tym procesie, bo nowi dyrektorzy i nowe dyrektorki zazwyczaj muszą się mierzyć też z dużą presją i oczekiwaniami, które względem nich ma społeczność, ale też zapewne organizator, zespół. Więc tej presji jest całkiem sporo, tak mi się wydaje. No i są oczywiście pewnie różne strategie, żeby sobie z nią radzić, ale to, co też wspomniałem w naszym poprzednim wejściu, to to, żeby mieć wsparcie, czuć się też osobą taką, że mamy osobę gdzieś blisko nas, która chce Chce, żeby nam się udało i będzie nas z tym wspierać. Jest super, kiedy to jest osoba, która była poprzednikiem naszej funkcji aktualnej. Nie zawsze tak niestety jest. Często gdzieś wbija się jakaś zazdrość, jakaś rywalizacja, żeby być lepszym od tego, kto był wcześniej. Na przykład w jakiś spektakularny sposób kończy się jakieś działania, które miały swoją ciągłość. I rzeczywiście niektóre na przykład trzeba zakończyć, bo zaczynają służyć społeczności nie naszej lokalnej, tylko na przykład zupełnie innym ludziom. I wtedy należy zapytać się, czy na pewno chcemy to kontynuować, ale na pewno nie można zrywać za wszystkimi rzeczami i odcinać się takim ostrym cięciem od tych wszystkich rzeczy, które ktoś wypracował też przez lata wcześniej. Wydaje mi się, że to jest takie balansowanie i szukanie złotego środka, żeby gdzieś czuć się dobrze z tym, co się robi, ale też z dużym szacunkiem tego, co się działo przed nami i z dużą nadzieją na to, co się będzie działo po naszym okresie pełnienia roli dyrektora czy dyrektorki Instytucji Kultury. To poczucie dobrostanu jest też mega kluczowe i to, że nie jesteśmy sami. Ja już też wspominałem o programie Zaproś, ale tam uważam, że spotkanie się tych różnych osób z różnych regionów Polski z tymi swoimi wyzwaniami bywa bardzo otwierające. Sam jestem świadkiem takiej historii, w której gdyby Jedna z moich znajomych nie uczestniczyła w programach Narodowego Centrum Kultury, właśnie jak Dom Kultury Plus i zaprosiła nas do siebie. Powiedziała mi otwarcie, że ona by się nie zdecydowała na wystartowanie w konkursie na Instytucję Kultury. Ona była pracownikiem Instytucji Kultury, odpowiedzialną za pozyskiwanie środków, była chyba kierowniczką działu artystycznego. Takie zdobycie pewności siebie, samoświadomości i takiej wiary, że to co wiemy, to z czym przychodzimy jest ważne i może wpływać na całą społeczność w sposób taki, że zaopiekowuje na przykład grupy do tej pory niewidoczne, albo docenia młodzież, która w ogóle wychodzi gdzieś z orbity wielu instytucji kultury, gdzieś otwiera kolejne ścieżki współprac. To jest ważne, żeby taka osoba wierzyła w siebie. bo na pewno będzie spotykała dużo wyzwań, wiele oczekiwań, które będzie musiała sprostać. No i takie wsparcie osoby, która kiedyś pełniła tę rolę, ale też są programy wspierające np. Szkoła Liderów. Też jest taką organizacją, która w sposób Bardzo ciekawe wspiera osoby liderskie na swoich stanowiskach przez tutoring na przykład, czy mentoring. Ale też właśnie Mazowiecki Instytut Kultury wspiera pracowniczki, pracowników instytucji kultury programami, które towarzyszą im w ich drodze, w ich karierze, w ich rozwoju. I też pewnie wyznaczają jakieś kolejne elementy tej drabiny, po której mogą się wspinać, bo do niektórych osób jest tak, że ta funkcja dyrektora w jakiejś instytucji kultury jest metą, a nie powinna być finałem jakiejś drogi, tylko powinna być jakimś etapem. I kiedy zdamy sobie z tego sprawę, to jest jakiś etap, a nie moment, do którego dążymy i tam się zatrzymujemy, to też łatwiej jest ustąpić z tego miejsca, łatwiej jest przygotować pole dla kogoś, kto jest po nas, łatwiej przygotować zespół na zmianę. Więc ja bym sobie tak życzył, tak bym sobie marzył, żeby traktować funkcję dyrektora jako jakiś etap swojego życia, a nie jako scenariusz na całe życie. I to przekazywanie swojego doświadczenia powinno być zaplanowane i w jakiś sposób też uzgodnione. I też nie do końca jestem fanem takiego namaszczania swojego następcy, następczyni. Ja jestem fanem konkursów, bo czasem jest tak, że tworzą się pewnego rodzaju takie zamknięte bańki, które trudno jest rozszczelnić. I konkurs uważam, że jeżeli ktoś jest przygotowany i jest z tego środowiska, to w tym konkursie się obroni. Ale jednak uważam, że należy dać szansę osobom, szczególnie jeżeli chodzi o wymianę też pokoleniową. Należy dać szansę osobom, które nie były w tej strukturze, które mają na przykład wiedzę zdobytą w dużym mieście i na przykład zdecydowały się na powrót do swojej lokalnej społeczności. Warto jest dostrzec też te osoby i dać im możliwość wypowiedzenia się na temat tego, jak kultura mogłaby wyglądać w ich perspektywie.
Przemysław Waczyński:
Tak, tylko w takiej sytuacji, jak mamy nową osobę, to też jest ważne, żeby ten ustępujący dyrektor współpracował z tym nowym. A często jest tak, że jest twarde odcięcie.
Radek Kowalik:
To jest trochę o dojrzałości tej osoby. Mocny lider to jest taki lider, który oddaje pole i wspiera innych liderów. rozwoju, w ich ścieżce też kariery zawodowej. I ja uważam, że dobry kierownik, dyrektor, lider, liderka to jest taka osoba, która nie jest na czele zespołu, tylko jest w środku zespołu, żeby słyszeć to, co się dzieje na jego końcu i na jego początku i manewrować i migrować między członkami zespołu, żeby mieć takie ucho, które jest przełożone do każdej części zespołu. No i też odpowiednio delegować te kompetencje, delegować na przykład nie za każdym razem dyrektor musi otwierać wszystkie wydarzenia. Można ustąpić sceny i pozwolić komuś na to, żeby się sprawdził w tej sytuacji. Może mu za pierwszym razem nie wyjść najlepiej, może się przejęzyczyć, może mu zaschnąć w kartę, ale to są doświadczenia, które się zdobywa etapami. Bo jak rzucimy kogoś na głęboką wodę i postawimy go przed osobami, których jest 150 osób czy 300 czy 1000 osób na publiczności, to taka osoba wcześniej nie mając możliwości przetrenowanej tej sytuacji w sposób bezpieczny dla siebie, może nie dźwignąć tego. Dlatego też oddawanie pola nowemu pokoleniu. Szukania liderek wśród młodzieży i wśród np. studentów. To jest istotne, żeby wzbudzać w nich taką świadomość, że kiedyś to oni będą musieli przejąć te funkcje i żeby byli na to gotowi.
Przemysław Waczyński:
Tak, ale to o czym właśnie wcześniej mówiłeś, to jest te odpowiedzialne bycie liderem, bycie dyrektorem, branie tak doskonalenie się, żeby budować świadomość, której jest coraz więcej w naszym sektorze i coraz częściej dyrektorzy stają z tyłu, a pracownicy z przodu, bo jakby oni za to odpowiadają, coraz częściej się też na to zwraca uwagę w różnych w instytucjach, więc to już się dzieje, chociaż jak wiadomo, zawsze jest tego za mało.
Ola Karowska:
Widać, panowie, tutaj po tej naszej, Kasiu, myślę, że się zgodzisz, krótkim, zobaczcie, wprowadzeniu tak naprawdę w ten wątek, jak wiele emocji ten temat w nas budzi, jakie też emocje wyzwala. Ja myślę, że pojawiło się tutaj dużo ważnych wątków. Przede wszystkim hasło, które życzyłabym sobie, żeby wiele osób miało, że dyrektorem się bywa. To, co Radek powiedziałeś, to jest pewien etap w naszej drodze zawodowej. Ale to też dowodzi tego, jak bardzo wysokie muszą być kompetencje osób liderskich. Radku, ty wspomniałeś o programach Narodowego Centrum Kultury, ale też Mazowieckiego Instytutu Kultury, z którym jesteś związany, które wspierają właśnie liderów w różnym obszarze takim kompetencyjnym. Kasiu, Przemku, a czy wy też znacie jakieś przykłady dobrych praktyk, jakichś takich działań, gdzie lider, Czy to jest ta osoba ustępująca, czy ta osoba, która przyjmuje w procesie sukcesji nową instytucję? Gdzie możesz szukać takiego wsparcia?
Katarzyna Paradecka:
Znaczy na pewno, bo oprócz tego, że są programy rozwojowe, o których wspomnieliście tutaj, to są też szkolenia realizowane w Radziejowicach dla dyrektorów instytucji kultury i tam mnóstwo takich wątków związanych z zarządzaniem i myślę, że budujących pewne procesy sukcesyjne jest poruszanych, więc to na pewno. I ja nie znam konkretnej praktyki na przykładzie, ale wydaje mi się, że dobrym Takim narzędziem jest job shadowing, czyli jakby bycie w takim chwilowym procesie zawodowego cienia w trakcie pracy dyrektora przez tego młodego lidera, który na przykład wchodziłby na jego stanowisko i podpatrywanie co na co dzień ten dyrektor wykonuje, realizuje, w jakich spotkaniach uczestniczy. to może być rodzajem, przykładem takiego działania. Chociaż nie znam w praktyce kogoś, kto by w ten sposób realizował, chociaż nie, znam siebie właściwie, tak naprawdę. Właściwie to ja to robiłam, tylko że nie nazywałam tego w ten sposób. Czyli jeżeli na przykład, nie wiem, w mojej instytucji było trzech kierowników, to starałam się, żeby oni brali udział w różnych spotkaniach z partnerami strategicznymi, ze sponsorami. Nie przywłaszczałam sobie relacji, które budowałam z partnerami i z instytucjami na zewnątrz tylko dla siebie, tylko dzieliłam się od razu tymi relacjami z nimi. W momencie mojego odejścia oni zostawali za sobą, więc na dobrą sprawę Widzieli i mieli możliwość podpatrywać jak wygląda taka praca na co dzień. Natomiast czym innym jest pytanie, czy to wzięli dla siebie, czy wyciągnęli coś z tego, bo to też nie jest tak, że w związku z tym, że to się zadziało, to robota została jakby odhaczona. To musi być jakby po dwóch stronach ta Ta potrzeba dania i potrzeba wzięcia. I myślę sobie, że jeżeli ktoś tego nie chce wziąć, to jeszcze nic o nim nie mówi, ale też nie ma sensu na siłę jakby naciskać i przejść do przodu, że bierz, korzystaj póki masz czas, póki masz możliwość, bo kiedyś ci się to przyda. Trzeba też otwartości po tej drugiej stronie i gotowości na to, żeby to przyjąć.
Ola Karowska:
Dajemy możliwość, ale nie jesteśmy, mam takie poczucie, w stanie wziąć odpowiedzialności, że to zrobi druga strona. Ważna by była ta otwartość. Przemku, dodałbyś coś?
Przemysław Waczyński:
Znaczy tak, uczelnie wyższe oferują wiele kierunków związanych z zarządzaniem w kulturze i tam zazwyczaj spotykają się praktycy, więc jest to pewnego rodzaju sposób wsparcia. Nie każdy sobie może na to pozwolić z różnych względów, czy to czasu, czy to finansowych. Jest też wiele programów. Tutaj wspomniany program edukacji kulturalnej Mazowieckiej. Aktualnie w Białymstoku wprowadzany jest program edukacji kulturowej Białystok z kulturą, gdzie też dużym obszarem, na który jest nacisk kładzony, to jest dobrostan i wspieranie pracowników instytucji kultury. Gdzie szukać informacji, wiedzy, doświadczeń? Tutaj przez Katarzynę wspomniane szkolenie. To jest szkolenie, które składa się z trzech modułów w Radziejowicach. I myślę, że każdy, kto został dyrektorem albo planuje nim zostać, powinien w tym wziąć udział. Ja brałem, więc polecam. I tam naprawdę rzeczywiście jest dawka dużej wiedzy. Ale przede wszystkim to co dzieje się poza salą, czyli spotkania z praktykami. Ja pamiętam jak byłem młodym dyrektorem, pojechałem na Podlaskie Forum Kultury, spotkanie dyrektorów i tak naprawdę w kulturowych rozmowach dowiedziałem się, Bardzo dużo rzeczy praktycznych, ale też jak sobie radzić m.in. z tą samotnością, z tymi emocjami. Bo dyrektorzy to często też są osoby, które nie mają się do kogo zwrócić. Więc po prostu też szukać wsparcia u doświadczonych osób. Wszystkie formy spotkań, sieciowania się. brania udziału. Trzeba sobie pozwolić na to, żeby pojechać się spotkać, poświęcić ten czas. Wiem, że może być ciężko, ale to jest inwestycja w siebie i w swoją równowagę.
Ola Karowska:
Muszę wam zadać teraz pytanie, którego nie chciałam zadawać. To jakie w takim razie kompetencje, to słowo, ono się będzie wielokrotnie przewijało, są takie kluczowe dla lidera kulturalnego, dla osoby liderskiej, która funkcjonuje, wiecie, czy w instytucji kultury, czy gdzieś w jej orbicie, tak, ale która mocno wpływa na kształt kultury w danym miejscu.
Katarzyna Paradecka:
To też jest chyba trochę złożony temat, bo ludzie są tak różni od siebie, że nie wiem, czy da się wykreować, czy stworzyć jakąś uniwersalną kompetencję, która będzie charakterystyczna dla nich wszyscy.
Ola Karowska:
Ale to jest takie kluczowe, nie? Naszym zdaniem.
Przemysław Waczyński:
Moim zdaniem jest to po prostu otwartość. Otwartość na człowieka, przede wszystkim na drugiego człowieka. Ale też akceptacja siebie i otwartość na zmiany, na próbowanie nowych rzeczy. Myślę, że to jest bardzo ważne. w tym naszym obszarze, w którym działamy. Żeby się nie zamykać, bo często jest tak, że potrafimy z przyzwyczajenia zalec w jakichś tam sprawdzonych formach, na stanowiskach i tak naprawdę gdzieś się tam zatrzymujemy. jako ludzie, jako instytucja. Więc myślę, że tutaj kluczowym jest otwartość na ciągłą zmianę, akceptacja tego, że te zmiany muszą nastąpić. No i wtedy odpowiednio reagować w różny sposób. Przez wzmacnianie się relacjami, wzmacnianie się podnoszeniem kwalifikacji czy nabywaniem nowych kompetencji.
Katarzyna Paradecka:
Tylko ja będę subiektywna. Wiadomo, że u mnie relacje to jest główny zasób, którym faktycznie gdzieś tam się posługuję, ale to też wynika z mojej świadomości na ten temat. Ja sobie jakiś czas temu, to było w pandemii 5-6 lat do tyłu, zrobiłam test DISCO. który określa te kwestie, jakby to jest model kompetencji, stylów zachowań, komunikacji itd. I mnie tam ewidentnie wyszło, że ewidentnie podzieliło się to na dwie części. 55% w relacjach, w empatii, w uważności i 45% w logice, analizie, organizowaniu dokumentów itd. Łączę w życiu te dwie części i wydaje mi się, że robię to całkiem sprawnie, ale zdałam sobie dopiero wtedy świadomie sprawę z tego, że ja dzięki relacjom i dzięki tej uważności, empatii, dzięki podmiotowemu podejściu do drugiego człowieka najwięcej zrobiłam. o jakichś osiągnięciach życiowych, tylko o sukcesach w realizacji różnego rodzaju projektów, procesów takich społecznościowych, w ogóle w budowaniu społeczności, w integrowaniu ze sobą różnych pokoleń poprzez różnego rodzaju projekty, ale właśnie wykorzystując te moje miłości, którymi są empatia, wrażliwość, otwarcie na drugiego człowieka, które często są jednak mimo wszystko dość negatywnie postrzegane, mam wrażenie. Ale ja będę się nie stać przy tym, że jednak to jest dosyć mocna strona.
Radek Kowalik:
Jest jeszcze taka idea społecznego Domu Kultury, który też jest opracowywany. Ta idea jest przez kolektyw Społeczny Dom Kultury i warto jest się temu przyjrzeć, ponieważ to otwiera inną perspektywę na funkcjonowanie Domów Kultury. Mimo, że wiele już Domów Kultury funkcjonuje w tej formule, może nie nazywając tego w ten sposób, ale ta idea polega na tym, ta metoda prowadzenia Domu Kultury polega na tym, że mamy bardzo czułe ucho na to, co się dzieje w naszej społeczności i że tak naprawdę nie realizujemy, Teraz jest tak, że jak jest organizowany konkurs na dyrektora, to zazwyczaj musi on przedstawić swoją autorską wizję prowadzenia na najbliższe 5, 3 czy tam 7 lat, w zależności na ile lat jest powoływany. Ale później nikt z tego go nie rozlicza. On może na przykład sobie tam wpisać, czy ona, że zrobi kampanię reklamową na Marsie i to jest okej. A to się nie musi wcale wydarzyć. A w społecznym domu kultury chodzi o to, że ta wizja dyrektora Schodzi troszeczkę na drugi plan, bo to nie jest miejsce do realizowania ambicji dyrektorskich, tylko to jest miejsce do zaspokajania potrzeb społeczności, w której ten Dom Kultury funkcjonuje. I taki refleks i czułość na to, czego na nas społeczność potrzebuje, co jest dla tej społeczności ważne. Bo wyobraźmy sobie, że na przykład jest dyrektor, który ma doktorat z gry na tamburynie i będzie wszystkim kazał grać na tamburynie, a nikt nie ma ochoty grać na tamburynie. A na przykład jest grupa, która chciałaby realizować działania społeczne w przestrzeni wspólnej, organizować miejsca spotkań dla młodzieży, realizować na przykład murale, pracować z archiwami społecznymi. Ale dyrektor forsuje swoją wizję domu kultury. Mimo, że ono nie rezonuje ze społecznością. No i co zrobić w takiej sytuacji? Więc ten model społecznego Domu Kultury wydaje mi się, że odpowiada trochę na taką sytuację, w której to też jest po kłosie troszeczkę właśnie Domu Kultury Plus, o którym też wspominaliśmy w naszym poprzednim wejściu, że tam program poprzedzony jest diagnozą, z której później wynikają inicjatywy zgłoszone przez mieszkańców. I na tej kanwie jest właśnie mniej więcej zaprojektowany społeczny Dom Kultury. który ma odpowiadać na realne potrzeby, nie wyimaginowane potrzeby, tylko po zapytaniu kogoś, po potwierdzeniu tego też w szerszym gronie społeczności, co jest ważne. Bo czymś innym zupełnie będzie kultura na Podlasiu, czymś innym w województwie świętokrzyskim, czym innym w Katowicach, czym innym na Pomorzu, w Bydgoszczy, w Krakowie, czy w Warszawie. I nie ma złotego jednego, i nie ma złotej kompetencji na to, żeby być dobrym dyrektorem, czy dyrektorką instytucji kultury, w mojej ocenie. Moim zdaniem trzeba po prostu umieć słuchać ludzi, ponieważ jest to pewnego rodzaju rola, w którą wchodzimy i mamy zrobić wszystko, żeby ludzie w instytucji czuli się u siebie, czuli się, że przynależą do tej społeczności, że mogą zabrać głos, że mogą być wysłuchani, że mogą się wypowiedzieć, że mogą mówić o rzeczach, które są dla nich ważne w danym momencie i dla tej społeczności. Impresaryjna taka rola instytucji kultury też moim zdaniem mogłaby się odbywać np. w dużych ośrodkach miejskich. Ale wtedy np. organizatorzy, czyli np. samorządy powinny zapewnić pewnego rodzaju transport do tych instytucji. Bo wiadomo, że nie ściągniemy wielkich artystów do gminy, w której mieszka 8 tysięcy osób, ponieważ ten budżet by po prostu pękł w którymś momencie. Ale możemy sprawić wszystko, żeby ułatwić dostęp tej społeczności do wydarzeń, które wydarzają się już gdzieś indziej. A nasz budżet możemy przeznaczyć na zupełnie inne rzeczy. Więc wydaje mi się, że taka czułość i taki czuły radar na rzeczy, które są aktualnie ważne w społeczności, to jest taka cecha, która powinna charakteryzować każdego dyrektora i każdą dyrektorkę instytucji kultury, szczególnie w małych społecznościach.
Ola Karowska:
Taka duża refleksyjność tej osoby, taka świadomość.
Radek Kowalik:
Też świadomość roli, jaką się pełni, ponieważ kultura jako jeden z nielicznych sektorów ma taką możliwość, żeby przeciwdziałać powszechnemu poczuciu osamotnienia. Wielu grup społecznych, np. seniorów czy osób z niepełnosprawnościami, ale też młodzieży, która bardzo często gdzieś Szuka akceptacji, bo są w różnych momentach swojego postrzegania samych siebie i też poszukiwania odpowiedzi na różne pytania. Ani szpital tego nie da tak naprawdę, ani sport może dla części osób, ale jest jeszcze ta druga część osób o innej wrażliwości niż sportowcy. i trzeba umieć zagospodarować te ich potrzeby, zaopiekować się tymi potrzebami, w których te osoby będą się po prostu w swojej miejscowości, dzięki kulturze, czuły u siebie i że przynależą do tej grupy i że mogą ją współtworzyć i ją zmieniać.
Ola Karowska:
Poruszyliśmy też mimochodem temat wielkości samorządu, wielkości społeczności, bo każdy z Was funkcjonuje w innych kontekstach społecznych. I chciałam Was też zapytać o to, czy widzicie też rolę samorządu, która może pomóc w procesie sukcesji, zwłaszcza w tych małych środowiskach społecznych, w małych społecznościach, gdzie bardzo często i aktualna osoba liderska jest znana w lokalnym kontekście, tak funkcjonuje w lokalnym kontekście społecznym, ale też gdzieś tam już ten nowy wchodzący dyrektor, dyrektorka też jest kojarzona, łączona. Czy, czy w jakiś sposób tutaj, naszym zdaniem, samorząd może podjąć jakieś działania chociażby komunikacyjne, żeby ułatwić to i nie zostawić tej całej odpowiedzialności emocjonalnej, bo uważam, że to jest bardzo duży bagaż, tylko i wyłącznie na tej jednej osobie dyrektora, dyrektorki?
Przemysław Waczyński:
Powiem tak. Bardzo, to jest bardzo Bardzo duży temat do dyskusji, jak działają samorządy, a szczególnie w małych miejscowościach. I najlepiej by było, życzeniowo, żeby odpowiedzialnie działały, żeby odpowiedzialnie powoływały osoby na te funkcje i żeby odpowiedzialnie je wprowadzali. No niestety jest często z tym duży problem. Na przykład, gdy ma być powołany nowy dyrektor, a pracownicy dowiadują się, Nie od samorządu, nie od wójta, że ma być nowy dyrektor, tylko dowiadują się na ulicy od kogoś. Bo już pół miasta wie, że ktoś będzie dyrektorem, ale pracownicy nie na końcu. A to oni tak naprawdę powinni być pierwsi wdrożeni. Więc rola samorządu naprawdę jest bardzo ważna i odpowiedzialna przy sukcesji. Samorząd powinien zadbać o to, o tych ludzi, którzy pracują w instytucjach kultury, w organizacjach, że gdy jest zmiana, to żeby ci ludzie nie czuli lęku, tylko mieli pewność, że wszystko będzie dobrze. żeby ta nowa osoba, która przychodzi, też była wprowadzana do przyjaznego środowiska, a nie jak to często się zdarza, jest traktowana po prostu przez zespół jako wróg i osamotniona. I to wymaga dodatkowej pracy, ale też odporności psychicznej, żeby to wszystko poukładać. Więc tu jeżeli chodzi o ten jakby wąski krąg osób, które w tym uczestniczą, Jeżeli chodzi już o same społeczeństwo szerzej, mieszkańców, uczestników działań, instytucji, to tak jak Radek powiedział wcześniej, konkursy są dobrym rozwiązaniem, ale uważam, że tylko wtedy, jeżeli one są uczciwe. Bo też jest bardzo dużo konkursów, które wiadomo kto wygra, Więc to jest zawracanie czasu. Ja w takich kilku konkursach osobiście nawet wziąłem udział, gdzie w jednej z miejscowości, gdzie przyjechałem na rozmowę, przedstawiałem sobie koncepcję. Rozmowa trwała. Całe 12 minut w małej miejscowości. W tym konkursie wygrała osoby o wiele lepsze od mnie, ale one też nie wygrały tego konkursu. no to takich rzeczy nie powinno. Jakby ustawodawca dał możliwość powoływania bez konkursu. Więc w takiej sytuacji, jeżeli chcesz powołać bez konkursu, to powołaj, a nie rób wokół tej całej szopki, żebym tak powiedział. Bo to jest angażowanie i emocjonalne mieszkańców i kandydatów, ale też pracowników, którzy mimo wszystko nie wiedzą, co ich czeka. Więc tu jest bardzo odpowiedzialna rola samorządów, żeby to robić transparentnie, ale też po prostu uczciwie, po ludzku, a nie, że, tak jak właśnie powiedziałam, pracownicy Instytucji Kultury dowiadują się w mieście, kto będzie ich dyrektorem od przyszłego miesiąca, bo już pół miasteczka o tym wie i rozmawia, tylko jeszcze nikt nie poinformował pracowników Instytucji Kultury.
Ola Karowska:
Ale myślę, że to nie dotyczy tylko tych małych społeczności, ale też chyba i tych większych ośrodków.
Radek Kowalik:
Ja mogę tylko tak do Przemka, bo w Wolskim Centrum Kultury wydarzyła się bardzo ciekawa rzecz. Podczas ostatniego konkursu zespół zaprosił osoby chcące składać swoje aplikacje na stanowisko dyrektora czy dyrektorki do tego, żeby spotkać się z zespołem. Zespół wyszedł z taką inicjatywą, w której po prostu ktoś, kto chciał aplikować mógł spotkać się z ludźmi, którzy już tam pracują. I wydaje mi się, że to mogłoby być taką dobrą praktyką, którą Wolskie Centrum wydaje mi się, że jako pierwszy taki Dom Kultury zainicjował. Poza tym mamy jeszcze taką formułę w konkursach, w zależności od tego jak instytucje kultury funkcjonują. przez ministerstwo i wtedy np. musi na konkurs przyjechać osoba, która reprezentuje ministerstwo. To jest ciekawa konwencja, w której przychodzi ktoś z zewnątrz i jakby te głosy zaczynają się jakoś ze sobą ścierać. W samorządowych instytucjach kultury jest inaczej. Tak jak Przemek wspomniał, dyrektor może zostać po prostu powołany przez burmistrza, wójta, prezydenta. Ale wydaje mi się, że zaciągnięcie informacji o kompetencjach tej osoby, o tym czy ona w środowisku w ogóle w jakikolwiek sposób funkcjonuje, czy ma doświadczenie które często np. wymyka się gdzieś tam lokalnej społeczności, bo nie wszystko musi społeczność wiedzieć o tej osobie. Wydaje się, że taki element, który do konkursów, do tej kapituły konkursowej, jakkolwiek tego nie nazwać, jest zapraszany ktoś, jakiś ekspert z zewnątrz, który rzeczywiście może np. zapytać o rzeczy naprawdę istotne. Ale też na przykład to po prostu aspekty prawne związane z prowadzeniem instytucji kultury, czy ktoś sobie tam nie naściemniał tylko w papierach. Więc takie zewnętrzne oko to się ma zarówno do pracy ze społecznością, jak i nawet właśnie do momentu wyboru kadr. Wydaje mi się, że to by miało dużą wartość, w którym to by podlegało jakiejś weryfikacji nie tylko przewodniczącemu rady i wójtowi, ale też by tam ktoś był ze środowiska animatorów, kto mógłby po prostu służyć radą. Może ta osoba bardziej np. się nadaje do pełnienia tej roli niż ktoś inny.
Przemysław Waczyński:
Poruszyłeś bardzo ciekawy temat, jeżeli chodzi o konkursy. Wziąłem w wielu konkursach udział i z moich obserwacji wynika to, że trochę już o tym powiedziałeś, że kto będzie zarządzał kulturą, tworzył kulturę w danej społeczności, decydują osoby, które nie mają Pojęcia o kulturze, styczności. Zazwyczaj zapraszają kogoś, ale ja z doświadczenia wiem, że to jest tak. Ktoś od promocji z urzędu gminy, ktoś z radnych, wiadomo wójty, sekretarz, skarbnik. I tyle, tak? Czasami z MOPS-u kogoś powołają, a rzadko bywa, żeby ktoś był z ośrodka kultury albo właśnie jakiś specjalista zewnętrzny. Chociaż też wiem, że coraz częściej niektóre samorządy decydują się na zapraszanie specjalistów do komisji konkursowych.
Katarzyna Paradecka:
No właśnie, to się zdarza, ale na to chyba nie ma rozwiązania systemowego.
Przemysław Waczyński:
Jeszcze nie ma.
Katarzyna Paradecka:
No, natomiast w kontekście tej skali, czyli samorząd lokalny w gminie wiejskiej czy w mieście, no to ta różnica rzeczywiście pewnie nie występuje właściwie. Akurat dzisiaj siedząc tutaj reprezentuję urząd miasta faktycznie w dużym mieście wojewódzkim. Pracuję tam od roku. I tak naprawdę uważam, że rola samorządu jest istotna. Nawet uważam, że ona powinna być w jakiś sposób usystematyzowana formalno-prawnie, a nie jest. To, że mamy w ustawie kwestie konkursowe rozstrzygnięte, wiemy o tym, że można zrobić konkurs, ale można go też nie zrobić, tylko zasięgnąć opinii związków czy stowarzyszeń twórczych działających w instytucji. no to to jest pewne rozwiązanie, które nad czymś pozwala zapanować. No ale też wiemy, że trwają procedury nowelizacyjne, jeżeli chodzi o naszą ustawę i być może kiedyś coś się zmieni. Natomiast w kontekście jeszcze tej takiej współodpowiedzialności samorządu za sukcesję realizowaną w instytucji, to mnie osobiście z tego własnego podwórka dużo pomogło to, i nie jest to systemowe rozwiązanie tylko po prostu ludzkie, że w momencie kiedy ja odchodziłam z pracy, to zostałam poproszona przez wiceprezydenta resortowego o zorganizowanie spotkania z pracownikami, na które przyjechał on i naczelnik wydziału kultury i wtedy zostało jakby zespołowi przekazane, ta informacja została przekazana o tym, że faktycznie no ja odchodzę. I emocji było mnóstwo. Wiadomo, że były płacze i po mojej stronie, i po stronie zespołu, który też w części za mną stał i mnie wspierał. Był też ten lęk, bo nie wiadomo było wtedy, na tamten czas, co dalej, bo niestety z decyzją o moim odejściu nie było decyzji o tym, kto będzie po mnie. Ona nastąpiła po prostu tydzień później. A mieliśmy bardzo krótki czasookres, ponieważ ja za trzy tygodnie miałam rozpocząć pracę gdzie indziej, więc tu nie było szans na jakikolwiek konkurs. tylko nawet na powołanie, tylko po prostu na powierzenie obowiązków. I to jest taka sytuacja trochę przejściowa, nad którą też trzeba umieć zapanować systemowo. Natomiast jest to rodzaj dobrej praktyki, jeżeli przedstawiciel samorządu, zwłaszcza w tym konkretnym resorcie, poczuwa się do odpowiedzialności i przyjeżdża do zespołu, na miejsce. Nie zaprasza do urzędu, tylko po prostu pojawia się przy pracownikach i komunikuje tą zmianę, zabezpieczając jednak Nie to, że obiecując, ale zabezpieczając, że będzie dobrze, że zrobimy wszystko, żeby status quo został utrzymany i żeby nikt nie miał obaw czy lęków o to, że zmieni się coś na gorsze, czy to dla ludzi, czy właśnie dla instytucji. Więc życzyłabym sobie kiedyś w przyszłości, żeby móc usystematyzować w rozumieniu, sformalizować, rolę samorządu co do tego procesu. No ale to wymaga bardzo chyba radykalnych, odgórnych, nie do końca zależnych od samorządu chyba rozwiązań.
Radek Kowalik:
Mnie też przeszkadza często w samorządzie, że kultura jest wykorzystywana jako pewnego rodzaju narzędzie do ocieplenia swojego wizerunku, do ogrzania się w blasku fleszy i to, że na plakatach często widzimy informacje, że prezydent, burmistrz, wójt zaprasza na wydarzenie organizowane przez instytucje kultury. Zupełnie tak jakby ze swojej kieszeni wyciągał na to pieniądze. Ten rozdział kultury i urzędu powinien nastąpić w sposób radykalny i takie rzeczy powinny być po prostu nieakceptowalne. osobą, która jest odpowiedzialna za to, co się dzieje w domu kultury i nie potrzebuje tego parasola od swojego wójta czy burmistrza. Wiadomo, że niektóre rzeczy można skonsultować, trzeba skonsultować, ale nie może być tak, że przez całe pięć lat kadencji samorządowca przeciągamy mu kampanię wyborczą na ten okres pięciu lat. I w której oczywiście jako gospodarz danego samorządu raz na jakiś czas warto zabrać głos i tak dalej. Ale momentami ja obserwuję takie sytuacje, w których to przestaje wyglądać smacznie po prostu. których wykorzystujemy kulturę jako narzędzie do komunikowania swoich sukcesów jako samorządowcy, do właśnie fotografowania się w różnych kontekstach, to rozdzielenie powinno nastąpić w sposób radykalny. Kultura powinna po prostu być kulturą i służyć ludziom, a wójtowie, prezydenci i burmistrzowie powinni się zająć innymi rzeczami. Oczywiście z dużą czułością na to, żeby kulturę dobrze finansować, W sumie o to chodzi, żeby to ludziom żyło się dobrze w danej społeczności, a nie po to, żeby dobrze wychodzić na zdjęciach razem.
Przemysław Waczyński:
Dobra współpraca jest pożądana na linii Instytucja Kultury Samorząd. Ale tak jak o tym opowiadasz, o tych wszystkich wizytach, w małych miejscowościach też dużo współpracuję, dużo bywam. Właśnie są różne podejścia wójtów. Niektórzy przychodzą po cichu, siadają z tyłu i nawet się nie każdy zorientuje, że on był. A niektórzy, tak mówisz, na pierwszą wychodzą w pierwszy rząd. Miałem przyjemność współpracować z takim wieloletnim pedagogiem Jerzym Tomzikiem, który uczył śpiewu wiele pokoleń. 50 lat po prostu uczył na Białostoczyźnie ludzi śpiewać i on określał tych ludzi zegarmistrzami, bo mówił, że zawsze w pierwszym rzędzie siedzą, spoglądają na zegarek i idą jeszcze do końca. Ciekawa metafora. Taka ciekawostka.
Ola Karowska:
Ale to, o czym mówicie, podkreśla tą naprawdę ważną rolę kompetencji, takiej świadomości, otwartości nie tylko od tych liderów kulturalnych, ale tych, powiedzmy, osób, które mają decydujący wpływ na wiele decyzji, które dzieją się w samorządach. Ja mam wrażenie, że to wiecie, jak taka puszka pandory. Moglibyśmy, tak jak Gasiu powiedziałaś, otwieramy wielki wątek, który wymagałby dużych uregulowań, aczkolwiek te dobre praktyki chociażby Wolskiego Centrum Kultury uważam, że są bardzo cenne i myślę, że nasi słuchacze, ja na pewno ją ze sobą zabiorę. Natomiast w tym całym układzie, w całej procesie sukcesji mówimy o liderze dotknęliśmy samorządu, ale już tutaj wielokrotnie pojawił się wątek zespołu, tak, bo emocje, często trudne, Przemku, ja mam takie wrażenie tutaj u Ciebie, tak, one są różne oczywiście, nie tylko dotyczą lidera, ale one też dotyczą zespołu. I teraz porozmawiajmy proszę o tym, jak być może zaplanować proces sukcesji, żeby też zadbać o takie bezpieczeństwo emocjonalne zespołu. Czy macie jakieś doświadczenia ze sobą, w jaki sposób dobrze zakomunikować? No, Kasia, powiedziałaś nam o takim jednym przykładzie, tak? Jak nie stracić w procesie sukcesji zespołu? Jak nie tyle nie koncentrować się tylko na liderach, ale też pomyśleć o ludziach, bo to oni są kluczowi.
Katarzyna Paradecka:
Ja myślę, że od początku każdy pojedynczy pracownik zespołu powinien być świadomy tego i wiedzieć, że on pełni konkretną i ważną rolę w instytucji. Jeżeli będzie też tak się czuł, będzie wiedział, że w pracownika też się inwestuje. będzie wiedział za co jest odpowiedzialny, to przy ewentualnej zmianie lidera, dyrektora, kierownika, kogokolwiek będzie wiedział, że on ma swoje miejsce w instytucji i nie będzie czuł zagrożenia spowodowanego zmianą. Nie będzie się bał tego, że grozi mu utrata pracy. To jest kwestia znowuż tego, że procesowo powinno się prawdopodobnie myśleć w zarządzaniu o tym, jak wzmacniać w zespoły ich roli, którą pełnią jakby w ramach tej jednej konkretnej struktury. Moim zdaniem trzeba wysyłać ludzi jednak na szkolenia, nie tylko te branżowe i zawodowe, ale też te kompetencyjne, gdzie mogą po prostu wzmacniać własne umiejętności. Takie, które nie są charakterystyczne dla pozostałych innych osób w zespole. Bo wtedy oni wszyscy w całości jakby tworzą pewną, spójną, jednorodną grupę. Nierozerwalną w przypadku próby jakiegokolwiek ingerowania czy próby rozbicia tego zespołu. Więc wydaje mi się, że trzeba na etapie takiego zwykłego codziennego dnia, kiedy pracuje się z ludźmi, delegować im sprawczość, mówić im o tym, że oni są odpowiedzialni za to, co robią i że nie wynika to tylko z zakresu obowiązków, które mają spisane na papierze, tylko że po prostu są kreatorami, tego, do czego zostali zatrudnieni. I w takiej sytuacji, nawet jeżeli te emocje potem występują i one będą z natury tych trudnych i niełatwych, to będzie wtedy łatwiej przeprocesować w sobie taką zmianę, która następuje w związku z odejściem dotychczasowego lidera, czy animatora, czy dyrektora. Czyli inwestycja w każdym tego słowa znaczeniu w zespół, w ludzi. Delegowanie odpowiedzialności, delegowanie sprawczości i też może taka odwaga na to, żeby pozwolić sobie na błędy i na wyciąganie wniosków z tych błędów. na tworzenie jakiejś kultury feedbacku w instytucji z taką przestrzenią na to, że nie będziemy się wzajemnie krytykować za to, że ktoś coś zrobił źle. Wtedy tak naprawdę tworzymy nie tylko ten szef, ale cały zespół tworzy przestrzeń bezpieczną, w której każdy może się odnaleźć.
Ola Karowska:
Ja mam jeszcze takie poczucie, że my bardzo mocno inwestujemy często w instytucjach kultury, w te kompetencje liderów, osób liderskich. Padło tutaj m.in. też badania, tak, kompetencji. Nie sądzicie, że to też warto, żeby sprawdzać kompetencje zespółów? Chyba Wrocławski Instytut Kultury przeprowadza systemowe takie badania kompetencji swoich pracowników w Radku Musimy
Radek Kowalik:
sobie jasno powiedzieć, że nie każdy chce być liderem. I to też jest w porządku. Nie każdy członek zespołu chce być na pozycji eksponowanej. Lepiej się czuje w innej roli. I to trochę o tym disco, o którym mówiłaś. Każdy ma inną paletę tych rzeczy, które mu sprawiają, że czuje się dobrze w swoim miejscu pracy. W Mazowieckim Instytucie Kultury jest dział Mazowiecki Obserwatorium Kultury i to jest właśnie ten dział odpowiedzialny m.in. za program towarzyszenia i innych wielu dobrostanowych programów, ale też za bardzo młodą kulturę. Czyli taki teraz aktualnie trzyletni program, który chyba właśnie ma przerwę. Trwa nabór. I to właśnie w tym zespole jest o tyle to super, że nasza dyrektorka Magda Olejczyk, którą będziecie mogli Państwo posłuchać też w kolejnych dniach kongresu, daje dużą swobodę swojemu zespołowi i żaden z zespołów nie robi czegoś wbrew sobie. Wszystko musi wychodzić z zespołu, bo jeżeli będzie opór w zespole, wyobraźmy sobie, że jest instytucja kultury, że jedynym pracownikiem, który może pracować z młodzieżą ma aktualnie 60 lat ta osoba. To nie jesteśmy w stanie tak naprawdę przeskoczyć niektórych barier i nie możemy kazać komuś robić czegoś, czego nie czuje. U nas w MIK-u jest tak, że zarówno my w MPK-u mamy dużą wolność do pewnego rodzaju modyfikacji, ale też obserwatorium reaguje na realne potrzeby, które widzi w terenie, bo my jako jedna z nielicznych instytucji w Polsce silnie działamy w terenie, czyli na terenie całego województwa mazowieckiego. Jest to instytucja regionalna, więc nie skupiamy się na działaniach w Warszawie, ale gdzieś swoją taką personową rolą Mazowiecki Instytut Kultury obejmuje wiele instytucji w regionie. przez Płock, Ciechanów, Siedlce, w różnych zakątkach województwa mazowieckiego. I to się może wydarzać też dzięki temu, że zespół czuje, że ma wsparcie w dyrektorce do tego, żeby podejmować te tematy, które widzimy w terenie, że są potrzebne do po prostu zaopiekowania, do jakiegoś podjęcia. I to mogą być naprawdę bardzo różne rzeczy, ale jeżeli Magda widzi, że to jest potrzebne, to po prostu to robimy. Takie wsparcie towarzyszenia, wydaje mi się, że Natalia koordynuje to działanie w naszym zespole w Obserwatorium, jest mega potrzebne. Bo często, tak jak Przemek wspominał, kadry kultury w swoich społecznościach są osamotnione, bo ludzie często nie rozumieją naszych motywacji. Po co my poświęcamy tyle czasu na to, co robimy? Dlaczego zostajemy po godzinach? A wiele osób to robi dlatego, że po prostu uważa, że to jest ważne i że to jest potrzebne do tego, żeby też po prostu tej społeczności w jakiś sposób żyło się lepiej, jakoś bardziej przyjaźnie i otwarcie. Więc takie wsparcie w terenie jest mega ważne i też ta odwaga zespołu do tego, żeby mówić jasno o tym, na co ma przestrzeń, a na co nie ma przestrzeni i też moce przerobowe są ważne, żeby się nie… Zapełnić robotą tak, żeby samemu w którymś momencie przestać móc być gotowym do pracy. To zaopiekowanie się, ten dobrostan nam gdzieś tutaj też krąży. Więc wydaje mi się, że taka niedobrowolność, ale takie ustalenie rzeczy, za które zespół chce odpowiadać. I nie robienie czegoś wbrew zespołowi.
Ola Karowska:
Ja myślę, że taka, wiecie, otwarta, też szczera rozmowa w zespole, takie komunikowanie sobie wzajemnie, tak. Użyłabym metaforyi, nie zamiatamy niczego pod dywan, bo też mam takie doświadczenia, gdzie czasami trzeba się zmierzyć z tymi trudnymi tematami i to też jest okej, tak, bo to jest w moim poczuciu takie świadome mówienie o różnych zmianach, które się dzieją. I a propos tych zmian, no to sukcesja też bardzo mocno rezonuje nam ze zmianą pokoleniową, która nie tylko w sektorze kultury dzieje się, ale w ogóle na rynku pracy. Jakie są wasze odczucia, jeżeli chodzi o emocje w zespole pomiędzy młodszym a starszym pokoleniem, nieważne jak byśmy nazwali je, czy to jest tak, że to starsze pokolenie, wiecie, bardziej emocjonalnie podchodzi do wielu rzeczy, czy młodym niektóre tematy i zmiana, czy to na stanowiskach liderskich przychodzi łatwiej, waszym zdaniem?
Przemysław Waczyński:
Powiem tak, ze swojego doświadczenia, ja zostałem dyrektorem w wieku 28 lat. Byłem aktualnie najmłodszym pracownikiem tej instytucji. I najstarszy pracownik świętej pamięci, pan Mietek, podszedł i mi pogratulował. Ale czułem od niektórych pracowników podejście typu, co ten gówniarz wie. Mimo, że ja miałem bardzo duże już w tym wieku doświadczenie. Byłem przygotowany jakby formalnie. Miałem skończone studia menedżerskie, ale też miałem duże doświadczenie w realizacji projektów wszelakich. Ale byłem młody i nie byłem poważnie traktowany. Jeżeli zajeżdżałem, pamiętam, przyjechałem założyć konto. do banku, bo jak jest zmiana dyrektora, no to pani mówi, pan weźmie te papiery i zawiezie dla dyrektora. Ja mówię, no ale ja jestem. Jak to? No i ciężko było niektórym to zaakceptować, ale też coraz częściej się pojawiały te młode osoby. I relacja między młodymi osobami a starszymi. Jeżeli zespół jest otwarty, jeżeli jest dobra atmosfera, to wszystko da się zrobić. W Wasilkowie, w którym pracowałem przez ostatnie trzy lata, Tam się pojawia dużo, to też odpowiedzialność dyrektora jest taka, że on się nie boi zatrudniać osób rozpoznawalnych, kompetentnych, młodych. Tam jest szeroki wachlarz kadry z dużym doświadczeniem, z minimalnym. Ale dzięki tej otwartości wszyscy współpracują. Też jest otwartość instytucji, że tam mnóstwo młodzieży się przewija przy różnych działaniach jako wolontariusze. I już dzisiaj myślę, że tam jest przyszły dyrektor wśród tej młodzieży. Nawet oficjalnie żartuję się, że to jest dyrektor. Bo też ta młodzież traktuje instytucje kultury jako swoje miejsce. A pracownicy też są przyzwyczajeni, że tu młodzi ludzie w jakiś sposób są obecni, działają, są czymś normalnym. To wymagało trochę pracy, małymi krokami, wprowadzanie, odpieranie się. Ale jest to do zrobienia, dlatego myślę, że szczera rozmowa, spotkania, przede wszystkim nie zamiatanie problemów pod dywan, bo one potrafią wybuchnąć w najmniej oczekiwanych momentach i potrafi być z małej rzeczy wielka burza, która też potrafi podzielić zespoły, a nawet i finalnie ktoś czasami nawet odchodzi w wyniku takich konfliktów. Więc jest do tego w tej chwili przestrzeń, ale tylko wtedy, kiedy my jako starsi pracownicy, już tak myślę, możemy o sobie mówić, animatorzy, tą przestrzeń damy. A przestrzeń trzeba dawać tym młodym osobom, bo one chcą. Czasami trzeba je po prostu też poprowadzić, bo nie bardzo wiedzą, jak się odnaleźć. Bo może czują jakąś barierę w tym, żeby coś robić, żeby współpracować. Ja uważam, że dużą rolą jest, duża rola starszych pracowników, otwartość i nie bycie z pozycji autorytetu, tylko z pozycji towarzysza. Towarzyszyć im w tej drodze, wprowadzać i wspierać. I takie, o którym właśnie było powiedziane, też pozwalać na błędy.
Ola Karowska:
Nie ja wiem wszystko najlepiej, tylko ja mogę być mentorem. Kasiu?
Katarzyna Paradecka:
W moim przypadku ja pracowałam w instytucjach kultury, w których były bardzo zróżnicowane wiekowo zespoły, więc nie było jakby monopolistycznie jakiejś konkretnej grupy wiekowej i tak jak ja kiedyś zaczynałam, mam z 20 lat, tak były osoby 40 i 60 i nie czułam żadnych starć czy napięć pomiędzy nami i nie czułam też żadnych takich Obaw wynikających z potencjalnych sukcesji na tamtym etapie. Teraz kiedy ja już jestem w tej czterdziestce i kiedy mam osoby młodsze w zespołach to jedyna różnica jaką widzę Bo nie będę wchodziła w stereotypy. Wiemy, że mamy wyzwania związane z generacją Z, ale każda generacja ma swoje właściwości i swoje charakterystyczne cechy itd. Natomiast zmierzam do tego, że wśród tego młodego pokolenia nie widziałam większego związku emocjonalnego w związku ze zmianą. Raczej to są osoby, które, na moim przykładzie, widząc, że odchodzi dyrektor, przychodzi ktoś nowy, raczej cieszyły się z powodu jakiegoś etapu rozwoju w życiu. Nie chodzi o żadne awanse, o jakieś przechodzenie kamieni milowych czy coś w tym stylu. Tylko one, jako te młode osoby, nastawione chyba od razu już na zmianę, uważały, że to jest coś naturalnego. To widzę w tej młodej generacji. W związku z tym nie ma tutaj takiego poczucia lęku większego, jaki występuje w starszych osobach. Ale z drugiej strony często w tych starszych pokoleniach widzę taką narrację, nie pierwszy i nie ostatni dyrektor się za mojej
Przemysław Waczyński:
kadencji w tej instytucji zmienił.
Katarzyna Paradecka:
Więc jakby to jest kwestia podejścia człowieka, a niekoniecznie grupy wiekowej być może. A z drugiej strony jednak pewne prawidłowości widać, że jednak to młodsze pokolenie nie czuje takiego niepokoju. szuka czegoś innego niż praca w Domu Kultury czy w NGOs-ie, to idzie dalej i nie robi wokół tego większego zamieszania, ale też nie uchodzi mi o jakieś tam negatywne pojmowanie zamieszania samego w sobie, tylko o to, że ktoś podejmuje decyzję i po prostu idzie sobie dalej w życiu. Jeszcze jedna prawidłowość, którą zauważyłam, że zgadzam się z tym, że nie każdy się urodził liderem czy dyrektorem. I niezależnie od wieku, w każdej grupie wiekowej są osoby, które mają predyspozycje do tego, żeby być liderami i tego w świadomy sposób nie robią, nie chcą nimi być, a mają takie predyspozycje. I na odwrót są osoby, które tych predyspozycji nie mają, które mają mocne strony w zupełnie innych obszarach, ale bardzo mocno podważają autorytet obecnego np. dyrektora lub kierownika. bo czują się one lepsze na tą funkcję. I to jest niezależnie od wieku. Nie potrafię uniwersalnie podejść do tego tematu w taki sposób, żeby powiedzieć, że jest tak i tak. Jest bardzo różnie w zależności od grupy wiekowej i też ego człowieka, które bywa różne.
Radek Kowalik:
Ja myślę, że ogólnie my jako ludzie mamy pewnego rodzaju opór przed zmianami. Często się ich boimy. I taki pierwszy okres, w którym nowa osoba przejmuje stanowisko kierownicze czy dyrektorskie powinien być takim momentem na zorientowanie się, mniej więcej po prostu w sobie nawzajem. Ale to też jest taki trochę strach przed tym, czy zespół na pewno ma kompetencje do tego, żeby sprostać oczekiwaniom nowego dyrektora wydaje mi się. Bo to może być różnie, że mogą być oczekiwania zespołu względem dyrektora, ale są też oczekiwania dyrektora względem zespołu. Zazwyczaj jest tak, że jeżeli ktoś się za długo rozgości na swoim stanowisku dyrektora czy dyrektorki wkrada się rutyna, pewnego rodzaju cykliczność i powtarzalność, pewnego rodzaju imprez czy też formatów, w które wchodzimy, a zmiana na stanowisku kierowniczym czy dyrektorskim powoduje, że może nastąpić jakieś przełamanie tej rutyny. No i automatycznie może się pojawić jakiś rodzaj lęku. Czy podołamy? Czy się nie napracujemy za bardzo przy tym? Czy będzie warto? Jak przyjmą to ludzie? Czy będą nas krytykować? Takie wystawienie się na krytykę, podejmując nowe inicjatywy czy nowe wyzwania, to też wymaga jakiejś odwagi. I to też jest jakiś opór ze strony zespołu możliwy w tym przypadku. Więc ja nie do końca wiem, czy to jest pokoleniowe. Wydaje mi się, że to jest taka nasza naturalna forma, jakiś mechanizm obronny lekko trzymający nas na dystans do tej zmiany. Ale myślę, że to czego potrzebują dyrektorki i dyrektorzy na początku swojej drogi to jest czas. I zaufanie. I oczywiście ktoś się może nie sprawdzić w swojej roli, w swojej funkcji, ale na pewno trzeba tej osobie pozwolić pokazać w jaki sposób chce poprowadzić tę instytucję. A dobry zespół to taki zespół, który nie idzie ślepo w to co mówi dyrektor czy dyrektorka, tylko też pozwala sobie na dyskusje z tym. A dobry dyrektor to taki, który pozwala również na te dyskusje. Więc bez rozmowy, bez momentu spotkania się tych dwóch światów zarządczej i jakby zespołowej, żadna instytucja nie będzie mogła funkcjonować na zdrowych i też takich działaniach, które będą wspierać lokalną społeczność.
Ola Karowska:
Dziękuję Wam bardzo, ponieważ Radko ty mógłbyś być mistrzem metafory i takiej puenty, ponieważ udowodniliście dzisiaj w tej naszej rozmowie, mam nadzieję, że słuchacze, widzowie to potwierdzą, emocji nie możemy zamiatać pod dywan, wszystkie emocje są ważne, a dobrze zaplanowany, przeprowadzony proces sukcesji bez emocji jest chyba niemożliwy. To jest po prostu takie nasze, nasze ludzkie. Dziękuję Wam za podzielenie się doświadczeniami, bo one są niezwykle barwne i my byśmy tutaj mogli zapewne, mam wrażenie, długo o tych emocjach rozmawiać. Emocji w procesie sukcesji gośćmi byli Kasia Paradecka, Radek Kowalik, Przemek Warczyński. Dziękujemy bardzo serdecznie, a rozmowę prowadziła Ola Karowska. Dziękuję.
