Obejrzyj na YouTube!

Posłuchaj podcastu:

Porozmawiaj ze mną na tematy poruszane podczas tego projektu!

Jestem Marcina Andrzejewski, twórcy relacje.video i pomysłodawca Cyfrowego Kongresu Sukcesji – „kryzys przywództwa w kulturze”. Zorganizowałem cały kongres i pozwoliłem wybrzmieć największym problemom związanym z wieloma aspektami sukcesji w sektorze kultury. Czternaście osób eksperckich, które brały udział w tym pięciodniowym wydarzeniu, podzieliły się praktyczną wiedzą, która została zarejestrowana dla pełnego dostępu w przyszłości. Ten avatar jest jednym z elementów zwiększania świadomości na temat sukcesji w sektorze kultury.

Całość wiedzy, pochodzi od osób eksperckich i została zarejestrowana „na żywo”. W tym przypadku jestem „tylko” twarzą ;).

Opis odcinka

Jak przygotowywać i wspierać przyszłych liderów instytucji? Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.

Osoby eksperckie

Magdalena Ulejczyk – Mazowiecki Instytut Kultury Dyrektorka Mazowieckiego Instytutu Kultury w Warszawie. Kulturoznawczyni, menedżerka kultury i wykładowczyni Akademii Teatralnej im. A. Zelwerowicza. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego oraz studiów podyplomowych z zakresu zarządzania kulturą, public relations i coachingu. Zawodowo od lat związana z warszawskim samorządem. Od 2020 roku kieruje Mazowieckim Instytutem Kultury, rozwijając go jako nowoczesny, badawczo-edukacyjny ośrodek wspierający kadry kultury w Warszawie i na Mazowszu, ze szczególnym naciskiem na dostępność i inkluzywność. Pomysłodawczyni i prowadząca podcast „Dobry Stan Kultury”, poświęcony empatycznemu zarządzaniu w kulturze.

Krzysztof Kalinowski – Urząd Miejski w Strzegomiu Ekonomista, menedżer kultury i samorządowiec, od lat związany z Dolnym Śląskiem. Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. W latach 2018–2023 był dyrektorem Strzegomskiego Centrum Kultury, gdzie nadał instytucji wyraźny, autorski profil programowy. Od 2024 roku pełni funkcję burmistrza Strzegomia. Jest autorem albumu Gotyckie zabytki Strzegomia, tekstów piosenek oraz prowadzącym audycję kulturalną „Kulturka” w Radiu Sudety 24. W swojej pracy łączy doświadczenie menedżerskie, wrażliwość kulturową i pasję do żeglarstwa, z którego czerpie inspiracje dla nowoczesnego, zespołowego modelu zarządzania.

dr hab. Mariusz Klimsiak – Akademia Muzyczna w Bydgoszczy Prorektor ds. artystycznych, relacji międzynarodowych i promocji Akademii Muzycznej w Bydgoszczy. Przez osiem lat pełnił funkcję Dziekana Wydziału Instrumentalnego Akademii. Wiceprezes Towarzystwa Muzycznego im. I. J. Paderewskiego w Bydgoszczy. Manager Paderewski Piano Academy. Pianista i wykładowca prowadzący klasę fortepianu. Ukończył z wyróżnieniem Akademię Muzyczną w Bydgoszczy w klasie prof. Jerzego Sulikowskiego, a następnie studia podyplomowe u prof. Katarzyny Popowej-Zydroń. Koncertuje w najważniejszych salach w Polsce oraz za granicą, współpracując z licznymi orkiestrami i zespołami kameralnymi.

Osoby prowadzące

Anna Rudnicka Trenerka i ekspertka sektora kultury z wieloletnim doświadczeniem w pracy w samorządowych instytucjach kultury oraz we współpracy z kadrą zarządzającą i zespołami pracowników. W swojej działalności zawodowej specjalizuje się w zagadnieniach związanych z zarządzaniem instytucjami kultury, komunikacją oraz transferem wiedzy organizacyjnej. Jest autorką branżowego bloga „Kultura na Czasie”.

Ola Karowska Menadżerka kultury, kulturoznawczyni, socjolożka, coach kariery. Animatorka kultury, autorka i pomysłodawczyni autorskich programów edukacji kulturalnej. Trenerka warsztatów twórczego myślenia, stypendystka Marszałka Województwa Pomorskiego dla twórców kultury. W swojej działalności koncentruje się na sieciowaniu i wzmacnianiu kompetencji kadr kultury. Animatorka programu Dom Kultury + Narodowego Centrum Kultury.

Sfinansowane przez Unię Europejską NextGenerationEU.

Cyfrowy kongres sukcesji

Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE

Zobacz realizajcę

Cyfrowy kongres sukcesji

Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE

Zobacz realizajcę

Transkrypcja

Ola Karowska:
Cyfrowy Kongres Sukcesji. Dalej rozmawiamy z perspektywy samorządu oraz instytucji kultury. Przed nami trzeci, ostatni w dniu dzisiejszym panel, a gośćmi w dniu dzisiejszym niezmiennie są Magdalena Ulejczyk, Mazowiecki Instytut Kultury.

Magdalena Ulejczyk:
Dzień dobry.

Ola Karowska:
Mariusz Klimsiak, Akademia Muzyczna w Bydgoszczy, też gospodarz tego miejsca, gdzie mamy przyjemność być oraz Krzysztof Kalinowski, Urząd Miejski w Strzegomiu. a cała realizacja i nagrania należą do relacji wideo. Moi drodzy, ja przez dwa wcześniejsze panele miałam bardzo dużą przyjemność przysłuchiwać się waszym wypowiedziom i też takiej perspektywie, którą się dzieliliście. Dzisiaj to takie dosyć intensywne, trudne tematy, z którymi w procesie sukcesji mierzymy się. Wiele ciekawych wątków, które potwierdzają, że to temat żywy, aktualny i wymaga tak naprawdę wielu jeszcze rozmów i bardzo przede wszystkim potrzebny. Zejdziemy teraz w moim poczuciu troszeczkę do innego elementu i w tym panelu skupimy się na mentoringu i zmianie pokoleniowej w kulturze. To, że ta zmiana pokoleniowa dzieje się jest faktem. Pierwsze pytanie, które dzisiaj Ania Rudnicka zadała Wam na początku wystąpień, to było pytanie o to, jak znaleźliście się na tych stanowiskach, w tych perspektywach zawodowych, w których dzisiaj funkcjonujecie, jesteście. Ja chciałabym w kontekście mentoringu zadać Wam pytanie o to, kim byli Wasi mentorzy, osoby, które w taki znaczący sposób na Was wpłynęły i nie chodzi o imię, nazwisko tej osoby, tylko o to, kto i w jaki sposób ukształtował być może Waszą drogę zawodową, być może Wasz sposób myślenia. To kto chciałby podzielić się pierwszy? Magdo, mogę prosić z Ciebie?

Magdalena Ulejczyk:
To jest dosyć trudne pytanie, ponieważ mam takie poczucie, przynajmniej będę oczywiście mówić tylko za siebie, że żyjemy w jakimś takim momencie kryzysu autorytetów i oczywiście ja bardzo lubię czytać biografie, oglądać filmy. biograficzne i cały czas szukam tych inspiracji, szukam osób, które w jakiś sposób swoimi cechami czy taką niezłomnością życiową mogą gdzieś być przykładem różnych działań. Natomiast rzeczywiście w sferze zawodowej, jeszcze jako młoda dziewczyna, zaczynająca swoje pierwsze doświadczenia zawodowe w redakcjach, obserwowałam redaktorki naczelne, później miałam szefowe burmistrzynie i każda z tych osób, która gdzieś była moją przyłożoną, miała szereg cech, z których czerpię teraz i których gdzieś nauczyłam, obserwując je w działaniu. Więc nie mam takiej jednej osoby, natomiast To co bym chciała powiedzieć w przypadku właśnie mentoringu i szukania takiego role model w swojej ścieżce zawodowej, chyba dosyć istotne jest i o tym zaczyna się mówić, że kobiety, jeszcze z poprzedniego pokolenia, z pokolenia X, bardzo mocno próbowały się dopasować do męskiego świata i zakładały męskie buty, zakładały wręcz dosłownie męskie uniformy i próbowały tymi często takimi może stereotypowymi cechami męskimi przykryć swój leadership, swoją osobowość, żeby się dopasować do zarządów, w której dominowali mężczyźni, do jakichś kierowniczych funkcji. gdzie kobiety dopiero przecierały szlaki i cały czas gdzieś to myślę w biznesie pokutuje. My w instytucjach kultury rzeczywiście mamy sporo kobiet na stanowiskach zarządzczych. Niemniej najczęściej w tych wielkich instytucjach nadal głównie zarządzają mężczyźni, a te mniejsze instytucje jak biblioteki czy mniej dofinansowane najczęściej są zasilane przez kobiety, więc Ja też mam taki postulat, jak rozmawiamy tu o mentoringu, żebyśmy nie udawały kogoś, kim nie jesteśmy. My też funkcjonujemy jako kobiety trochę w innym dosłownie cyklu i nawet planowanie zadań, czy planowanie jakichś dużych strategicznych wyzwań. Dobrze by było, żeby nie było obok tego kalendarza, obok naszego samopoczucia. Bo jak wiemy, są okresy w miesiącu, kiedy jesteśmy super i możemy przynosić góry. Są takie, w których powinniśmy sobie dać trochę oddechu i wytknienia. Więc choćby planowanie kalendarza na poziomie zarządczym powinno nie być męskie w przypadku kobiet. Więc to tak z poziomu meta.

Ola Karowska:
Okej, dziękuję.

Mariusz Klimsiak:
W sztuce, w tym, od czego zaczynałem zajmowanie się graniem, pozycja mentora, mistrza jest od wieków bardzo mocno osadzona i rzeczywiście to jest taki podstawowy model przekazywania wiedzy w sztuce. Powinien taki być. Teraz może tam się próbuje robić jakieś takie nauczanie. jakieś metody bardziej zbiorowe, ale to myślę, że raczej nie prowadzi za daleko. Więc z pewnością miałem dużo takich osób, z niektórymi po prostu się spotykałem bezpośrednio, a niektóre były gdzieś tam w sferze wirtualnej nagrania, czy właśnie jacyś artyści, którymi się fascynowałem. Więc to są absolutnie bardzo istotne osoby, które mnie okształtowały. Podobnie później było w zarządzaniu, gdy zaczynałem coś tam robić. Były zawsze takie osoby, które na szczęście mnie zauważyły, coś mi tam powierzyły i też patrzyły jak to realizuję, żeby mi w tym pomóc. Miałem też bardzo dużo wolności w tym. Czasami wiązało się to z tym, że zostało mi narzucone jakieś dość ambitne zadanie i po prostu trzeba było podołać. I oczywiście to pewnie było jakoś trudne. Niemniej jednak, no takie stawianie wyzwań kolejnych i pomoc, czuwanie od osoby, która gdzieś jest już na dalszym etapie, no to niezwykle cenna sprawa. I myślę, że bez tego trudno ukształtować takiego no poważnego lidera, który rozumie złożoność wszystkich sytuacji, którymi się musi zajmować.

Ola Karowska:
Dziękuję. A Ty Krzysztof?

Krzysztof Kalinowski:
A ja tak trochę w opozycji do Magdy powiem, że moim pierwszym, właściwie to nie mentorem, a autorytetem, Kiedy byłem jeszcze bardzo młodym człowiekiem, była Margaret Thatcher, więc kobieta. A takim realnym mentorem, kiedy jako nastolatek rozpocząłem współpracę z lokalną gazetą, był dla mnie redaktor naczelny tej gazety. Podobało mi się jego zdecydowanie, jego determinacja i taka niezłomność w niektórych sprawach. Muszę przyznać, że imponowało mi to też w jakiś sposób i tak wtedy zawsze chciałem być tak właśnie też postrzegany jak ten redaktor Naczelny. A teraz jest mi o tyle miło, że nieraz spotykamy się jako burmistrzowie obaj. On oczywiście jest trochę starszy wiekiem i doświadczeniem, ale bardzo jest nam miło zawsze się spotkać, wymienić jakieś doświadczenia. Czy ja jestem dzisiaj postrzegany jako mentor przez kogoś? Mam nadzieję, że tak.

Ola Karowska:
Poruszyłeś ważny wątek, bo właściwie dwie kwestie tutaj wypłynęły, że zobaczcie, to nie jest także jedna osoba, tylko mentoring to też jest proces, który składa się z tego, że spotykamy na swojej drodze zawodowej, nawet tutaj mówiąc w kontekście sukcesji, wiele osób, które mają wpływ na to, jakimi my będziemy liderami i jak my później też przekażemy tą sprawczość dalej. I drugi kontekst, drugi wątek to tak, ja myślę, że my też trochę w kuluarach rozmawialiśmy i każdy z Was skromnie powie, a jakim jestem mentorem, mentorką. Bez wątpienia jesteście takimi mentorami, nawet jeżeli to się dzieje w sposób nieformalny, świadomy, ale nie bardzo wyartykułowany. Powiedzcie proszę, czego Waszym, czego Waszym zdaniem młodym ludziom nie dają instytucje kultury, a co mógłby odpowiednio zaplanowany proces mentoringu im zaoferować, dać?

Krzysztof Kalinowski:
Ale mówimy o ludziach, którzy stają się częścią instytucji kultury, jako pracownicy, tak?

Ola Karowska:
Którzy wchodzą do instytucji kultury, tak.

Krzysztof Kalinowski:
O odbiorcach tego, co instytucja… Może opowiem Ciebie tę perspektywę.

Ola Karowska:
Ja miałam bardziej na myśli młode osoby, które wchodzą do zespołu, stają się częścią zespołu w instytucji kultury i teraz jak nie być tylko przekazywaniem, żeby to nie było tylko przekazywanie wiedzy, dzielenie się tym, co już wiem i bycie taką dobrą radą, ale jak ich, wiecie, w mądry sposób angażować w takie, oddawać im też po części sprawczość. Jakie są wasze doświadczenia w tym temacie?

Magdalena Ulejczyk:
Młode pokolenie, tak jak też wspominałam w poprzednim panelu, Oczekuję zupełnie innego leadershipu niż pokolenia wcześniejsze, niż moje, pokolenie millenialsów, niż pokolenie X, niż pokolenie baby boomers. I myślę, że tak jak rozmawiam z młodymi ludźmi i coraz częściej też pojawiają się zetki w naszych rekrutacjach, to jednak to partnerstwo, ale też to powiedzenie lead by example, czyli młody człowiek musi mieć stuprocentowe zaufanie do swojego szefa i on musi być zupełnie w stu procentach wiarygodny. Jeżeli wtedy może być dla niego autorytetem, aczkolwiek myślę, że to najmłodsze pokolenie też inaczej rozumie autorytety niż my dotąd rozumieliśmy. Dla mnie jak zaczynałam pracę autorytetem była osoba, w stu procentach, która angażowała się w pracę, która robiła bardzo dużo, dla której praca była właściwie największym priorytetem. Tak zaczynałam pracę, tak sobie wyobrażałam pracę w redakcji, pracę też w urzędzie. Teraz wiemy, że troszkę inaczej to wygląda i na przykład dla najmłodszego pokolenia. Takim autorytetem może być człowiek, który bardzo sprawnie łączy różne dziedziny swojego życia. Angażuje się oczywiście w pracę, jest kompetentny, jest przygotowany, potrafi zarządzać, wie o czym mówi. ale równocześnie szanuje swój work-life balance, potrafi zregenerować się, potrafi odpocząć, żeby z nową siłą wejść w kolejne zadania i potrafi właśnie zarządzać sobą. I to jest jakaś taka wielka sprawa, której my się uczymy, którego moje pokolenie się uczy. Trochę też patrząc na oczekiwania tego młodszego pokolenia. I jeszcze chciałam jedną rzecz powiedzieć a propos właśnie autorytetów. Może to nie jest do końca tożsame z mentoringiem, ale ja zostałam dyrektorką, wypełniłam najpierw obowiązki dyrektora we wrześniu 2019 roku. Czyli w tym pierwszym roku mojego zarządzania dużą instytucją, to było ponad 80 osób, bardzo duże budżety, rozpoczęła się pandemia. I ja szukałam tych autorytetów, szukałam mentorów, jak sobie razem bardziej doświadczeni dyrektorzy instytucji kultury bezprecedensową wtedy dla nas sytuacją. Jak zarządzać właśnie tym wielopokoleniowym zespołem osób, dla których praca hybrydowa, praca zdalna, w ogóle instytucja na ten moment była zupełnie nieprzygotowana na ten rodzaj zarządzania. Jak utrzymać kontakt z nowym zespołem, którego nie znam, bo pracuję tylko kilka miesięcy w tym zespole. Jak ci ludzie mają się czuć bezpieczni z moim leadership’em. I dla mnie wtedy taką inspiracją była Jacinda Arden. czyli ówczesna premierka Nowej Zelandii. Nie wiem czy pamiętacie w jaki sposób ona sobie radziła z pandemią, jak zarządzała komunikacją. Ona codziennie nagrywała live’y do mieszkańców i bardzo długo w ogóle ta pandemia jeszcze ich tam oszczędzała. zanim do nich dotarła. I to był też jej racjonalny sposób zarządzania, taki bardzo partycypacyjny i z taką bardzo klarowną komunikacją. I rzeczywiście oglądałam ją, myśląc o tym, że ona ma trudniejsze zadania niż ja w tej nowej instytucji kultury i była taką dla mnie mentorką, inspiracją.

Ola Karowska:
Wtedy.

Magdalena Ulejczyk:
Aczkolwiek, jak wiemy, koniec końców wypaliła się mocno na tym stanowisku. I właśnie nie zarządzała w sposób, tak kolokwialnie mówiąc, stereotypowo męski, tylko opowiadała też o tej sferze trochę swojej prywatnej. Tak zmiękczała bardzo ten sposób zarządzania. Dzięki temu mieszkańcy, wyborcy mieli poczucie, że nie stoi ktoś oderwany od rzeczywistości, ktoś bezosobowy na tym stanowisku zarządzania w sumie kryzysem.

Mariusz Klimsiak:
Ale to jednak, wydaje mi się, bardzo było widać różne społeczeństwa skandynawskie, które są wychowane w trochę innej kulturze. Też w kulturze politycznej funkcjonowania wspólnego, a właśnie społeczności gdzieś tam bardziej na południu. Jak one inaczej były przygotowane na taką szokową sytuację w pandemii. I myślę, że to też może ta Nowa Zelandia będąc trochę na uboczu, miała jakieś przynajmniej inną tutaj charakterystykę działania. Bo z pewnością sama sytuacja pandemiczna pokazała nam, jak pewne autorytety jednak nie radzą sobie z tą sytuacją, bo rzeczywiście była na tyle trudna, a nie było może wypracowanych jakichś metod sięgania po to zarządzanie partycypacyjne i nagle tu się waliły pewne rzeczy.

Krzysztof Kalinowski:
Myślę, że dobrze, że poruszyliście ten temat. dotyczący mentoringu, ale w różnych kulturach. Dlatego, że inaczej to wygląda w kulturze skandynawskiej, tak jak już wspomniałeś, gdzie jednak to społeczeństwo podchodzi do wszystkich spraw w sposób taki zdystansowany. Jeszcze inaczej ten mentoring wygląda w firmach np. azjatyckich, japońskich zwłaszcza, gdzie tam lider grupy to jest po prostu guru. A u nas w zasadzie nasza historia doprowadziła do tego, że u nas autorytety raczej jesteśmy bardziej skłonni obalać niż się im poddawać. Te wszystkie powstania, jakie przez ostatnie 300-400 lat ze wojny, które się przetoczyły tutaj przez ten środek Europy, one zostawiły jednak pewne piętno na naszych takich relacjach społecznych. I w tej chwili jest jakby taki, ja to przynajmniej tak odbieram, Może się nie zgodzicie z tą opinią, ale ja to odbieram w taki sposób, że jest w naszym społeczeństwie jakby taki opór przed poddawaniem się autorytetom. I bardziej jesteśmy skłonni zawsze krytycznie podchodzić do kogoś, kto nam chce tak ex-katedra wyłożyć jakąś prawdę życiową. Nawet jeśli rzeczywiście ma ona uzasadnienie. A zwłaszcza młode pokolenie, może to też z młodości wynika, ale także myślę, że z tej naszej narodowej cachy takiej. Że młodzi ludzie mają w sobie ten bunt i nie chcą autorytetów słuchać. I to ma też przełożenie na ten mentoring. Że jeżeli przychodzi młody człowiek do instytucji kultury, czy w ogóle do jakiejś organizacji, to jest w nim takie nastawienie, co mi tu stary Dziaders będzie, no Dziaders jest przeważnie stary, co mi będzie tutaj opowiadał. I ten proces przepływu, transferu wiedzy jest wtedy utrudniony. Trudniej jest jak gdyby tym starym, doświadczonym pracownikom przekazywać tą swoją wiedzę młodemu pokoleniu.

Mariusz Klimsiak:
Ale nie wydaje Ci się, że jest taka trochę dychotomia, bo też z jednej, z drugiej strony mamy takie przyzwyczajenie, że ten autorytet, czy ta osoba zarządzająca musi umieć coś zrobić siłowo w pewien sposób. Jak jesteś liderem, musisz umieć przeforsować. I jakby z jednej strony może się buntujemy przeciw pewnym autorytetom, ale z drugiej strony inne traktujemy bezkrytycznie, czy tam są jakby też osoby, które uważają, że okej, jak już sobie obiorę ten autorytet, to właściwie nie mogę kontestować jakichś tutaj prawd, które tam wynikają z tego, więc jakby część społeczeństwa idzie w jedną stronę, część w drugą i to też komplikuje sytuację w takim jakiejś instytucji, gdzie mogą być różne osoby.

Krzysztof Kalinowski:
Możliwe, zwłaszcza, że dla niektórych takim wyznacznikiem prawd objawionych może być na przykład Facebook. To jeszcze jest dla mnie w ogóle nieporozumienie, ale wielu ludzi naprawdę czerpie stamtąd wiedzę o świecie.

Ola Karowska:
Ale też musimy tę perspektywę brać pod uwagę, bo tak się z tym zgadzamy, czy nie? Tak jak powiedziałeś Krzysiu, taki jest świat. Nie wiem czy się zgodzicie z takim wnioskiem, który teraz się pojawił w mojej głowie, A propos pandemii, którą przywołałaś, że bardzo często w takich sytuacjach kryzysowych, w sytuacjach kryzysu dzieją się ważne rzeczy i ta sukcesja, ona też często dotyka sytuacji niestety kryzysowych, tak, to o czym wcześniej mówiliście, nagłej zmiany, zmiany w dziwnych niezaplanowanych okolicznościach. Przejdźmy trochę na grunt polski i skupmy się na Waszym doświadczeniu. Czy macie takie poczucie, że ten proces mentoringu, on ma pewnego rodzaju taką, czy on jest proceduralny, czy on ma jakąś procedurę w Waszych instytucjach, w Waszym doświadczeniu zawodowym? Czy to jest raczej coś, co dzieje się w sposób intuicyjny?

Magdalena Ulejczyk:
W biznesie często się zdarza, że są w ogóle takie stanowiska, które są odpowiedzialne właśnie za prowadzenie, przez na przykład pół roku wprowadzanie pracownika i wtedy rzeczywiście pracownik otrzymuje tego mentora. Niestety u nas to proceduralnie jeszcze nie funkcjonuje, natomiast myślę, że jest fajną praktyką. Dobrze jest, jeśli na przykład kierownik w zespole jest rzeczywiście takim autorytetem, jeżeli świetnie się prusza po instytucji, i jest w stanie właśnie wprowadzić pracownika, no tak intuicyjnie ta osoba szczebel wyżej powinna być taką osobą, która jest autorytetem i mentorem. Natomiast ja zaczynając moją ścieżkę w samorządzie, mimo że miałam bardzo fajnego kierownika, Natomiast nie miałam takiego poczucia, że ktoś mnie cały czas prowadzi. Raczej było to wrzucenie na głęboką wodę, czy jak znalazłam się w redakcjach, to również była bardziej gra, orientuj się i zdobywaj wiedzę. Im szybciej, tym lepiej. Więc stąd też wspomniany podręcznik Miku, który wprowadzamy do naszej instytucji, która też jest taką ściągą poruszania się wewnątrz instytucji. Idealna by była sytuacja, żeby w różnych obszarach właśnie osoba, nie musi to być kierownik, ale miała właśnie taką odpowiedzialność za opiekowania się i wprowadzania nowego pracownika. Chociaż nie wiem, czy do końca to jest jeszcze tak rozumiany mentoring, o który pytasz, ale jest to na pewno jakaś taka pierwsza ściężka mentorska, która się może pojawić dla młodych ludzi.

Mariusz Klimsiak:
Tak, no wydaje mi się, że jednak ten mentoring to na razie jest pewnym luksusem.

Ola Karowska:
Myślę, że dużym jeszcze luksusem.

Mariusz Klimsiak:
Tak, tak. Który może się pojawić w jakichś tam okolicznościach sprzyjających, no ale jakby nie ma na to zupełnie ani procedur, ani…

Ola Karowska:
Ale macie takie poczucie, że stosujecie pewne techniki, narzędzia w waszej pracy, które przybliżają, wprowadzają takie elementy mentoringu?

Mariusz Klimsiak:
Znaczy znowu ja jestem jakby w trudnym położeniu.

Ola Karowska:
To jest jeszcze ciekawe moim zdaniem, bo jednak jest to uczelnia wyższa.

Mariusz Klimsiak:
Tak, jest znowu te dwie ścieżki. Z jednej strony ta naukowa, gdzie rzeczywiście teoretycznie jest ciągle ten mentor, czy to jest jako promotor, czy to właśnie jako osoba, u której się miało przez lata zajęcia i w uczelni artystycznej jest to rzeczywiście jeszcze o tyle wzmocnione, że przeważnie to były zajęcia indywidualne, więc ta więź jest bardzo mocna i odczuwa się to. Oczywiście znowu tutaj trzeba dać na tyle przestrzeni studentowi, Szanując jego indywidualność, żeby to nie była kopia mistrza, tylko żeby był kolejny ktoś kto ma potencjał na mistrzostwo. Więc to też jest osobna sztuka. Natomiast w tym obszarze wydaje mi się, że to nadal u nas funkcjonuje w miarę dobrze. Natomiast jeżeli mówimy o całym obszarze wprowadzania do zarządzania instytucją, czy zarządzanie w jakichś innych instytucjach, to już tutaj myślę, że nie wydaje się, że miałem na tyle dużo szczęścia, że trafiłem na osoby, które które mi poświęcały na tyle dużo czasu, że jakby byłem w to wprowadzany stopniowo i miałem czas się wielu rzeczy nauczyć podglądając właśnie osoby gdzieś tam na wyższych stanowiskach, które robią odpowiedzialne rzeczy. Mogłem się w miarę czuć jakby komfortowo później przechodząc na dalsze etapy, no ale to chyba miałem takie szczęście. I tyle.

Ola Karowska:
A z perspektywy kiedyś dyrektora instytucji, a teraz samorządowca Krzysztof?

Krzysztof Kalinowski:
Ja myślę, że mentoring w większości instytucji kultury jest bardzo taki intuicyjny i naprawdę nie ma, przynajmniej tak jak sobie przypominam w instytucji, w naszej instytucji kultury, w Strzeląskim Centrum Kultury, takich wypracowanych zasad, takich zestandaryzowanych procedur związanych z mentoringiem. Ale jest to mentoring intuicyjny, bo jest pracownik, który jest zatrudniany nowy, który przychodzi z zewnątrz. Kiedy jest zatrudniany na nowym stanowisku, znajduje się przeważnie pod opieką jakiegoś już pracownika, który pracuje dłuższy czas w zespole. Nawet przypomina mi się taka sytuacja, kiedy do zespołu naszego technicznego przyszedł młody człowiek i robiliśmy jakieś tam drobne prace remontowe. On w pewnym momencie, pracował już kilka miesięcy, w pewnym momencie mówi, tutaj nie możemy skuwać tej ściany, ponieważ tutaj biegnie rurka. Pytam się, Paweł, skąd ty możesz wiedzieć, czy tutaj przebiega rurka, jak to jest na gładko ściana zrobiona? Wiem, bo mi o tym powiedział Krzysztof. Krzysztof to był człowiek, który pracował od lat w naszej instytucji i znał po prostu wszystkie zakamarki. I to nie jest wiedza, którą standardowo się przekazuje. Więc ten mentoring jakby taki intuicyjny jednak funkcjonuje. I on często dotyczy takich zagadnień, które trudno jest ująć w jakieś regulaminy. Bo przecież w regulaminie nie wpiszemy, żeby przekazać wiedzę jak przebiegają rurki w ścianach. A jednak ten przepływ informacji jest. No to taki przykład realnego przekazywania sobie wiedzy przez pracowników. Natomiast z punktu widzenia organizatora Jeżeli w urzędzie na przykład jest zatrudniana jakaś nowa osoba, no to oczywiście opiekuje się nią zarówno i naczelnik tego wydziału, do którego ta osoba przychodzi, jak i pracownik, który jest po prostu oddelegowany do tego, aby się tą osobą zaopiekować na początku i wprowadzić ją w obsługę różnych systemów informatycznych i żeby po prostu ta osoba się wdrożyła. Na pewno jest to potrzebne w każdej organizacji, nie tylko w instytucjach kultury, żeby mentoring funkcjonował, ponieważ jest to takie narzędzie, tak jak powiedziałem, gdzie istnieje możliwość przekazywania tej wiedzy, jakiej nie przekażemy przy pomocy instrukcji, regulaminów, a i podejrzewam, że właśnie takie sytuacje, jak właśnie z tą już wspomnianą rurką, ciężko byłoby w ten podręcznik ująć, o którym Magda mówiła, który jest na pewno bardzo ważnym narzędziem, ale nie zastąpi kontaktu z żywym człowiekiem.

Magdalena Ulejczyk:
Ale super, że wspomniałeś o tym, bo to otwiera cały temat działów technicznych w dużych instytucjach artystycznych i pojęcia mistrza. Właściwie mistrza, który czy zajmuje się kwestiami związanymi ze stolarką, czy jest powiedzmy teatr X, który wszyscy znają, ale powiem teatr X. który ma tak skomplikowaną infrastrukturę techniczną sceny, jest szef techniki scenicznej, który za chwilę odchodzi na emeryturę. I jeżeli ten szef nie wychował, właśnie nie nauczył pracy tej instytucji i nie zaznajomił nowych osób z tą bardzo skomplikowaną technologią wieloletnią i naprawdę też to jest związane i z bezpieczeństwem i z użytkowaniem tej techniki, no to tego się nie da nauczyć gdzie indziej. To musi wychować mistrz. Co więcej, też ostatnio byłam na wizycie studyjnej ze studentkami wiedzy o teatrze Akademii Teatralnej w Warszawie. Właśnie również w takim dużym teatrze, gdzie są pracownie techniczne. I tam mówili mistrzowie, mówili kierownicy. Krab jest szewc, są bardzo wyspecjalizowane te kwestie związane z produkcją czy scenografii, czy kostiumów. I oni wszyscy mówili, że nie mają kogo wychować, żeby przejęli ich funkcje. I to jest wielka nisza, która się robi i rzeczywiście to takie pojęcie, że przychodzimy po studiach do pracy i już coś tam wiemy i wchodzimy w jakieś ramy, to w przypadku tych działów technicznych to jest zupełnie inny obszar. I tam naprawdę relacja mistrz-uczeń jest jakaś kluczowa.

Mariusz Klimsiak:
Tak samo stroiciele fortepianów. Bardzo skomplikowana sprawa i rzeczywiście wymagająca wielu lat praktyki i pewnych talentów i mistrzostwa i właściwie troszeczkę obecnie umierająca. Pewne są inicjatywy, żeby w paru średnich szkołach wprowadzić takie specjalności, natomiast Prawdę powiedziawszy, ja czasami mówię, ja się nauczę stroić, to oni mają, przecież tutaj robota wszędzie jest, czeka, proszą o stroiciela dobrego. Bardzo trudno jest znaleźć, a jednak te takie sztuki trochę praktyczne, ale jakby też…

Ola Karowska:
Takie rzemiosło chyba, ja nie bałabym się nawet użyć tego słowa.

Mariusz Klimsiak:
Tak, ale nawet bardzo wysublimowane, które wymaga też artyzmu wręcz, jednak jest obecnie mniej jakoś pożądane, szanowane przez ludzi. Jednak ta elektronika, komputer wydaje się obecnie atrakcyjniejszy. Ja mam nadzieję, że jednak to się troszeczkę odmieni i znajdą się znowu osoby, które chcą coś takiego robić.

Krzysztof Kalinowski:
No wiecie, trudno mówić o kontynuacji zawodów takich jak krawiec artystyczny czy szef artystyczny w momencie, kiedy trudno na rynku hydraulika.

Ola Karowska:
Tak, to myślę, że to jest bardzo szeroki taki temat, który tutaj bym mógł…

Krzysztof Kalinowski:
Nie wyczerpalibyśmy go w ramach tego panelu.

Ola Karowska:
Dokładnie. I też byśmy może podryfowali w zupełnie jeszcze inne teatry.

Mariusz Klimsiak:
Ale to są nasze bolączki też poważne.

Krzysztof Kalinowski:
Tak, tak.

Mariusz Klimsiak:
W tym obszarze sukcesja jest bardzo trudna.

Ola Karowska:
Bardzo trudne i myślę sobie, że gdybyśmy mieli sformułować dobrą praktykę, patrząc na ten cały dzisiejszy dzień, to bez wątpienia przykład tego poradnika, dobrych praktyk, tego wejścia, który wy tworzycie w Miku, to jest świetna rzecz i to jest jeden z takich typowa, dobra praktyka, warta do przekazania, ale tej wiedzy relacyjnej i tej, wiecie, rozmowy, bycia z drugim człowiekiem, nie jesteśmy w stanie przekazać, dlatego myślę sobie, że te kompetencje miękkie, emocjonalno-społeczne i ta otwartość, otwartość i też chyba elastyczność mentora, ale i mentii, tak, osoby, którą tutaj wprowadzamy, uczymy, są kluczowe, zgodzicie się? Czy dołożylibyście jeszcze jakąś taką, szczególny obszar kompetencyjny, coś, co jest bardzo potrzebne mentorowi?

Magdalena Ulejczyk:
Ja akurat skończyłam coaching i zrobiłam te studia już będąc dyrektorką MIK-u, myśląc o narzędziach, które mi się mogą przydać w pracy, w wspieraniu pracowników, ale też budując sobie taką trochę ścieżkę obok instytucji i rzeczywiście jak zaczęły się do mnie zgłaszać osoby na stanowiskach zarządczych, to były osoby zazwyczaj z kultury, to ten coaching bardzo szybko się przeradzał w mentoring. Ja bardzo dokładnie znam różnicę między spotkaniem coachingowym a mentorskim i w zasadzie jakby nigdy nie czułam się, że już jestem na siłach, żeby być dla kogoś mentorem, że to jest moja pierwsza instytucja, którą zarządzam. Oczywiście pokończyłam różne studia, oczywiście nabyłam różnych kompetencji pracując w urzędzie i cały czas się rozwijam, ale jakby jeszcze Trudno mi było sobie powiedzieć, że ja już mogę być dla kogoś mentorem, ale no tak to jest, że osoby, które się do mnie zgłaszały, wychodziły szybko z tych typowych pytań coachingowych i zaczynało się, a jak Ty byś zrobiła? A mam taką sytuację, to jak u Ciebie to w instytucji? Albo zobacz, tu mam taki konflikt, to jak Ty byś to zrobiła? I myślę, że też jest ogromna taka potrzeba ze strony osób, też mówiliśmy o tej takiej samotności na stanowiskach dyrektorskich, dzielenia się też na poziomie właśnie z osobami, które przeżywają to samo. Dużą instytucję czy małą. Oczywiście są różne problemy, ale gdzieś takie zasadnicze obszary problemów są te same. Więc czasami po prostu stajemy się, tutaj też mówiliście o tych relacjach również dużo, stajemy się świadomie lub nieświadomie mentorami w różnych relacjach dla siebie.

Ola Karowska:
Panowie, dodalibyście coś jeszcze w tym obszarze?

Mariusz Klimsiak:
Te kwestie emocjonalne są i wyzwań emocjonalnych, które stoją na tych stanowiskach, bardzo najtrudniejsze i najtrudniejsze do przekazania, bo przeważnie jak ktoś wchodzi dopiero w ten obszar, no to przy pierwszych konfliktach jakby dostaje tyle adrenaliny, że nie wie co z tym zrobić i zresztą później człowiek już lata, rozwiązuje takie problemy, a i tak przez Potrafi go coś zadziwić i przez pierwszy moment uspokaja oddech, żeby nie powiedzieć za dużo rzeczy, bo to też jest jakaś tam umiejętność, żeby wiedzieć, kiedy trzeba zareagować mocniej, a kiedy trzeba jednak dać czas na opadnięcie emocjom. No i to jest trudna sztuka i tutaj myślę, że możliwość podglądania kogoś, Kto sobie z tym radzi, ma jakieś doświadczenie w tym, to jest coś, co jest bardzo cenne.

Krzysztof Kalinowski:
Tak, myślę, że generalnie będąc liderem czy osobą zarządzającą warto mieć tę dobrą cechę, Potrafić utrzymać swoje emocje też w pewnych ryzach, bo sytuacje zdarzają się różne i tak jak Mariusz tutaj powiedział, po tylu latach zarządzania personelem, naprawdę wiele sytuacji jeszcze potrafi zadziwić. Ja mam na przykład taką zasadę, że na ile to możliwe oczywiście, staram się, jak ktoś coś narozrabia, staram się nie przeprowadzać rozmowy, że tak powiem, na gorąco. Pozwalam wyciszyć się emocją również moim. Bo nie ma nic gorszego chyba niż rozmowa prostująca z pracownikiem w sytuacji jakiegoś takiego emocjonalnego napięcia, czy po prostu emocji, które też nam szarpią, jak każdym człowiekiem. Ale żeby te ewentualne konsekwencje, jakie wyciągniemy, czy chociażby rozmowa z tym pracownikiem, którego w jakiś tam sposób trzeba zdyscyplinować, Żeby miała sens w ogóle, musi być to merytoryczne i rzeczowe, a nie emocjonalne. Przynajmniej taką zasadę staram się stosować i myślę, że to też w mentoringu jest bardzo istotne, żeby nie kierować się nigdy emocjami, a podchodzić po prostu z dystansem i na zimno do wielu spraw. Co nie zawsze się udaje. Też jesteśmy w końcu ludźmi.

Ola Karowska:
Dokładnie, jesteśmy też tylko ludźmi, ale to potwierdza jak szeroki musi być wachlarz kompetencji mentora, ale mentora lidera myślę, że możemy zamiennie też używać tych nazw w sukcesji. Czy to dotyczy, no tutaj skupiamy się na instytucjach kultury. Często mówimy o dzieleniu się czymś, o przekazywaniu tej wiedzy, twardej wiedzy, która jest zapisana w regulaminach, poradnikach. Też szukaliśmy m.in. wczoraj odpowiedzi, jak przekazać właśnie tą wiedzę ukrytą, wynikającą z rozmów, z takich naszych doświadczeń, z tych doświadczeń technicznych, ukrytych, których nikt już nam nie przekaże, jak się sami nie dowiemy, nie zadbamy. W mentoringu też jest troszeczkę tak, że dzielimy się swoją wiedzą, doświadczeniem, ale odwróćmy teraz perspektywę, bo ja mam takie poczucie, że my też jako mentorzy dostajemy coś dla siebie. I czego Wy, jako mentorka, mentorzy, uczycie się od swoich menti, od często młodego pokolenia, jeżeli mówimy, że w tej relacji mentorskiej, że ona się właśnie odbywa z młodymi ludźmi. Co możecie wziąć też dla siebie i czego wyczerpiecie?

Krzysztof Kalinowski:
Myślę, że przede wszystkim w tych relacjach możemy czerpać to, dyrektor Instytucji Kultury jest często naprawdę zapracowanym człowiekiem i umykają nam pewne bardzo istotne szczegóły. A przez taką relację z młodym pokoleniem możemy, że tak powiem, być na bieżąco ze światem. Więc dostajemy taką zwrotną informację i jeżeli zrozumiemy tego naszego młodego pracownika, który do nas dopiero dołączył, możemy też zrozumieć sporo… On patrzy świeżym spojrzeniem na tę instytucję i potrafi nam też wypunktować pewne źle funkcjonujące obszary. A z drugiej strony dostajemy od niego informacje, tak jak mówiąc kolokwialnie, ze świata. To czego oczekuje się od instytucji kultury. Myślę, że to jest, jak w każdej takiej korelacji, korzyść obustronna, że my jesteśmy mentorem dla Niego, ale On też jest źródłem informacji dla nas właśnie o tym, jak jesteśmy postrzegani. Natomiast teraz jeszcze przyszedł mi do głowy taki pewien antyprzykład, jeśli chodzi o mentoring. Bo często zdarza się też tak, że jak taka młoda osoba trafia do zespołu, to ci starzy pracownicy czują strach i obawy przed tym, że w momencie kiedy przekażą tą swoją wiedzę, przestaną być potrzebni. Wiadomo, że młodość ma swoje zalety. Człowiek jest bardziej dyspozycyjny niż starsza osoba. Starsze osoby częściej muszą, że tak powiem, dłuższy jest czas regeneracji, wiem to już po sobie. Więc u takich osób rodzi się też taka obawa, że jak przekażę całą wiedzę jaką mam temu młodemu człowiekowi, to przestanę być potrzebny. I znam takie też z własnego doświadczenia przykłady, że w momencie kiedy młodzi akustycy krzątali się przy sprzęcie i robili wszystko w trakcie przedstawienia, stary pracownik obserwował tylko, wiedział jak rozwiązać problem. I oczywiście jak oni już tam ustawali białe gorączki, to dopiero wtedy przyszedł i jednym pociągnięciem, jednym suwakiem rozwiązał ich problem. Po to, wiedząc, że ja obserwuję całą sytuację, po to żebym wiedział, że tak sądzę, że on jest niezbędny w tym zespole. Także to jest zły przykład takiego anty-mentoringu w zasadzie, bo to nie na tym cała rzecz polega, żeby wywoływać kryzysowe sytuacje po to, aby udowodnić później, że ja jestem tutaj niezbędny.

Ola Karowska:
Tylko to też chyba jest jakiś komunikat może, to też jest jakaś taka, wiecie, próba nie do końca trafiona, ale być może właśnie takiego zawalczania o siebie, tego młodego człowieka w różnej sytuacji, w której też często jest. Magda, a Ty? Jak z perspektywy osoby właśnie mentorki, uczącej się, co jesteś w stanie dla siebie wziąć?

Magdalena Ulejczyk:
To jeszcze tak w nawiązaniu do tego, co Krzysztof powiedział, bo to jest też sytuacja, którą ja gdzieś obserwuję. No właśnie sztuką jest… Tak zarządzenie przez dyrektora, przez osoby zarządzające sytuacją, żeby z jednej strony ten pracownik wieloletni poczuł się bezpiecznie i uznać go w ten sposób, że słuchaj ty masz tak ogromną wiedzę, ty masz niepowtarzalne jeśli chodzi o tą instytucję, zasoby, też kompetencji, które możesz jako właśnie w relacji mistrz-uczeń przekazywać stopniowo temu młodszemu pokoleniu z takim poczuciem, że cały czas Ciebie uznajemy i Ty jesteś nam bardzo potrzebny, ale jednak przyzwyczajanie właśnie ludzi do tego momentu przekazania już stanowiska, które kiedyś nieuchronnie nastąpi.

Krzysztof Kalinowski:
Tak, dokładnie. Tu zahaczamy znowu o problem takiej struktury organizacyjnej i tej hierarchizacji takiej, żeby ten pracownik, który ma być tym mentorem, żeby on się czuł też taki ważny, doceniony i żeby to były bardzo jasno sprecyzowane zasady takie, że dzisiaj musisz przygotować tego i określone ramy czasowe tego. Na przykład jeżeli ten pracownik jest dwa lata przed emerytorem, to wiadomo, że my wiemy, że nie możemy go zwolnić, ale on nie zawsze jest nawet tego świadomy, że już jest w tym okresie ochronnym. Więc też mogą być różne tutaj jego obawy. Natomiast jeżeli on ma jasny przekaz taki, że ma wykształcić tę osobę, ma ten czas wyznaczony do osiągnięcia tego wieku emerytalnego, niektórzy osiągają wiek emerytalny, dalej mają ochotę pracować i nie można im tego zabronić. Natomiast trzeba, tutaj ważna jest transparentność po prostu, tej całej struktury, hierarchizacji i tych procedur, które mamy. Tak, żeby oni mając pełną świadomość, żeby czuli się, że tak powiem, bezpiecznie o to, że ten ich okres pracy nie skończy się wcześniej niż by sobie tego życzyli.

Magdalena Ulejczyk:
Tylko to jest temat tabu cały czas i nie możesz tak szczerze sam, jako osoba zarządzająca, porozmawiać z pracownikiem, czy zamierzasz odejść na emeryturę za dwa lata, czy może nie, bo jakby to też uznajemy. Wtedy inaczej możemy zarządzać właśnie tym procesem przekazania wiedzy. A ponieważ jest to temat tabu i nie może to wyjść od pracodawcy, no to czasem zostajemy w tym tak zwanym sytuacji niekomfortowej dla zespołu, dla siebie, kiedy pracownik decyduje i to jest dosyć już wtedy mało czasu, żeby ten transfer wiedzy się odbył. No ale wiemy, są różne sytuacje. To co mogę doradzić, to budowanie tej kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, ale jak wiemy jest to też niezbyt łatwe. Ale gdybyś mogła powtórzyć jeszcze pytanie, bo… Odjechaliśmy trochę tematycznie.

Ola Karowska:
Właśnie kolejny ważny wątek, bo ja już mam kolejne pytanie. Wiecie, to też jest ważny element, jak zabezpieczać te trudne tematy tabu. w takich sposobach formalnych? Czy to są właśnie takie trudne jeszcze obszary, bo nie zapiszemy tego literalnie w regulaminie, tak? Nie zapiszemy tego w żaden sposób w zakresie. Ale wracając do naszego głównego wątku, do pytania, to chciałam właśnie zapytać, co Wy jako mentorzy, Ty jako mentorka, czego Ty się uczysz od młodego pokolenia? Co ten proces mentoringu daje tobie osobiście?

Magdalena Ulejczyk:
Tak naprawdę teraz mam przed oczami właśnie te zajęcia z zarządzania w kulturze, które prowadzę na Akademii Teatralnej, mając do czynienia z pokoleniem studentek. Bardzo staram się być ciekawa ich i zadawać im… W kontekście ich poruszania się po środowisku instytucji kultury, prowadząc zajęcia np. o rozwoju publiczności, najpierw ja im zadaję pytania, skąd dowiadują się o wydarzeniach, które to są kanały, z których korzystają. Jak akurat w tym roku miałam naprawdę świetnie zorganizowane studentki, które prowadziły kalendarz premier teatralnych w Warszawie. Wszystko miały zaplanowane z dużym wyprzedzeniem. Więc zupełnie też jakoś tak rozbiło to moje stereotypowe myślenie o młodym pokoleniu. To się okazało, że mam bardzo zorganizowane i takie pracowite, żądne wiedzy studentki, które świadomie też podchodzą do tych zajęć, zarządzanie w kulturze. Więc myślę, że każda osoba na stanowisku literskim, a już na pewno w kulturze, powinna być przede wszystkim ciekawa osób, ciekawa swoich pracowników, ciekawa też osób, z którymi rozmawia na rekrutacji, żeby jak najwięcej danych, zaktualizować swój ciągle aktualizować swój system operacyjny w tym tak szybko zmieniającym się świecie, to naprawdę jest coraz trudniejsze. Co więcej, tak jak mówimy też o zmianie w podejściu młodego pokolenia do osób liderskich i w ogóle do systemu zarządzania, różnymi procesami. Ja naprawdę już nie będę się oszukiwać, że za chwilę będę rekrutować osób, które będą robić zadania, których ja już nie rozumiem. Które są, nie wiem, tak daleko posunięte w kwestii właśnie sieci, przetwarzania danych. I też muszę to zrobić z uznaniem, że ten młody pracownik, on będzie moim mentorem w jakimś tam zakresie. Ostatnio zeszłam do naszej księgowości, tam mam młodą dziewczynę, która pracuje, która z jakąś super fajną energią opowiadała mi o naszym programie XFO, o tej faktury. Teraz opowiadała mi ze swojej perspektywy, ile tutaj się otwiera możliwości. I ja sobie pomyślałam, no wspaniale, ja w ogóle oczywiście powinnam się orientować w

Ola Karowska:
tych procesach, ale oddaję jej, Ona się

Magdalena Ulejczyk:
cieszy tym, że wchodzimy na taki level organizacji obiegu dokumentów. I niech będzie w tym najlepsza. Ja się będę cieszyć, że mam super specjalistkę.

Mariusz Klimsiak:
W naszym obszarze w uczelniach wcześniej obowiązywała ustawa, której byliśmy zatrudniali na mianowanie, które to wygasało zasięgnąc się tam odpowiedniego wieku. W związku z tym większość osób na uczelni jest jeszcze zatrudnionych na podstawie tej starej ustawy i im się rozwiązuje umowa o pracę z chwilą osiągnięcia tego wieku. Więc jakby w tym względzie jest to jakby sprawa, którą da się jakoś zaplanować, chociaż już teraz obowiązuje nowa ustawa i ona jakby nie reguluje tego w taki sposób, a więc te osoby już będą mogły zostać dłużej niż po osiągnięciu wieku emerytalnego. No ale oczywiście to będzie za ileś tam lat zmieni się ta zasada. Więc tutaj u nas jakoś można zaplanować ten proces i o ile wcześniej się trzymało, ile się mogło tego profesora, bo rzeczywiście jest to jakaś tam kumulacja wiedzy, która nie przemija tak nagle jak się osiągnie siedemdziesiątkę. Natomiast robił się ten problem, że ta kadra robiła się już bardzo wiekowa, nie było miejsca dla nowej kadry. Właściwie w jakiś sposób ten proces wychowywania kolejnych pokoleń był zatrzymany, więc troszeczkę była to też jakaś tam pułapka. I też w pewnym momencie, jeżeli człowiek jeszcze przy pełni sił nie przejdzie na inną funkcję i też z jakiejś takiej innej funkcji przecież może być mentorem i być obecnym tutaj, to później mu jest się bardzo trudno odnaleźć, przejść na tą emeryturę. To jest dla niego wielkie topknięcie, więc ja myślę, że właśnie przygotowywanie tych osób, że w pewnym momencie ta ich funkcja się zmienia i może właśnie ten mentoring jest tym głównym ich zadaniem, które gdzieś tam zostaje, jest też ważnym tutaj elementem. Natomiast od młodych ludzi, no to czerpiemy bardzo dużo, już na takich czysto artystycznych oczywiście, relacjach są, to jest mnóstwo nowej inspiracji, nowej energii. Ale oprócz tego są takie… Człowiek się uczy za każdym razem nowego sposobu myślenia i każdy pedagog to powie, że od kiedy zaczyna uczyć, to na przykład to co sam robi, ulega jakiejś takiej systematyzacji, przyspieszeniu, Zupełnie inaczej się porządkuje to w głowie, jeżeli trzeba na głos wytłumaczyć komuś po prostu. Więc to też są takie rzeczy, które pozwalają nam pewne życiowe doświadczenia poukładać w głowie, ułożyć w jakiś system i jeszcze ciekawiej przekazać kolejnym osobom.

Krzysztof Kalinowski:
No tak, kontakt z ludźmi bez tej profesjonalnej wiedzy i bez doświadczenia bodzicuje nas do tego, żeby właśnie, tak jak Mariusz mówi, poukładać sobie tą wiedzę, którą posiadamy, a często jest ona gdzieś tam też taka trochę rozproszona w różnych zakamarkach mózgu, żeby sobie to poukładać, usystematyzować. Często też przypomnieć, bo wiadomo, że pewne rzeczy, jeżeli się z nich nie korzysta cały czas, no to gdzieś tam są w tej głowie, ale niekoniecznie akurat w takim, tak odświeżone jakbyśmy sobie tego życzyli.

Ola Karowska:
Próbują takiego impulsu, żeby wypełniały.

Krzysztof Kalinowski:
Dokładnie, więc to jest też jakby ta korzyść z kontaktu z tymi ludźmi, dla których jesteśmy mentorami.

Ola Karowska:
To zadam Ci Krzysztof trudne pytanie.

Krzysztof Kalinowski:
Przyzwyczaiłem się.

Ola Karowska:
Pytanie takie stricte dla samorządowca. Samorząd łatwiej, lepiej jest kiedy może w procesie chociażby mentoringu wychowywać, przygotowywać młodych liderów? Czy samorząd oczekuje już gotowego młodego lidera, który wchodzi i rozwija z nim wizję? Jak to czujesz?

Krzysztof Kalinowski:
Wiesz, to jest tak, że oczywiście możemy poprzez strukturę organizacyjną wychowywać tych liderów. Tak jak powiedziałem, bazując na tych doświadczeniach, które ja czerpię gdzieś tam z wzorów marynarskich, możemy wciągać taką osobę powoli, w takie procesy związane z zarządzaniem, tak żeby ta osoba przełamywała z jednej strony lęk przed odpowiedzialnością, z drugiej żeby stawała się coraz bardziej decyzyjna. I to można robić małymi krokami, tak jakby wciągając ją. Ale są osoby, które przejawiają od początku takie talenty przywódcze, są takimi urodzonymi liderami, to widać naprawdę bardzo szybko. To się identyfikuje, jak zarządza się ludźmi już parę lat, a ładnych parę lat już to robię, więc od razu naprawdę widać, kto nadaje się na lidera. I dla mnie z punktu widzenia osoby zarządzającej takim profesjonalem, żeby wychować sobie kierownika czy następcę, to łatwiej, mniej po prostu energii trzeba włożyć w taką osobę, która już ten talent zdradza. To jest tak na pewno jak u Mariusza. Kiedy ktoś przychodzi i zaczyna grać na skrzypcach i widać, że on ma talent do tego, czy na fortepianie, to jest twoja domena. czy na fortepianie, to widać po prostu, jestem przekonany, że to od razu widać, kiedy ta osoba ma talent i że mniej trzeba będzie włożyć wysiłku w to, żeby to był znakomity pianista. I tak samo jest z zarządzaniem.

Mariusz Klimsiak:
Będzie to, powiem Ci, też sporo wysiłku, ale zupełnie inny.

Krzysztof Kalinowski:
Tak, tak, tak. I też te efekty będą też inne. Bo można, słuchajcie, wychować lidera, ale jeżeli nie będzie tej iskry takiej, on nie będzie miał umiejętności takiej, że będzie swoją osobowością ciągnął za sobą innych.

Ola Karowska:
Charyzmę takiej może.

Krzysztof Kalinowski:
Tak. Bo to jest właśnie najważniejsze, żeby lider po prostu ciągną za sobą ludzi, a nie żeby ich pchał przed sobą. Bo często jest to mylone. I kierownicy w instytucjach kultury, w instytutach samorządowych często mają coś takiego, że jak gdyby pchają tych ludzi przed sobą. A to nie o to chodzi. Prawdziwy lider to jest ta osoba, za którą inni idą. Bez przymusu.

Ola Karowska:
I myślę sobie, że jeszcze wracając do tego wątku, czy w procesie mentoringu kształtować, czy mamy to szczęście, że trafi nam się świetny pracownik, student, młody lider, samorządowiec, obie drugi są okej, tak? Tylko tutaj kluczowa, Magda, jest też to, co Ty powiedziałaś, musimy mieć w sobie ciekawość drugiego człowieka i taką bardzo dużą otwartość, prawda, na to, żeby podążać wspólnie z nim w tym procesie. A powiedzcie mi proszę, gdybyśmy ten proces mentoringowy, bo to, że on jest potrzebny, ważny, to myślę, że wszyscy się zgodzimy i też te wypowiedzi, przykłady, które przytaczacie potwierdzają to. Ale jakie takie codzienne elementy życia zawodowego, brak czasu, duża ilość zadań, Co utrudnia prowadzenie takiego przemyślanego procesu mentoringowego w waszych środowiskach?

Magdalena Ulejczyk:
Brak tego BHP. Powinniśmy zaczynać od siebie, bo jednak jeżeli nie zadbamy o swoje takie osadzenie w rzeczywistości i właśnie regenerację, to my nie będziemy dobrymi mentorami, a poza tym jak nie będziemy też czasem wręcz uciekać z tego swojego środowiska, żeby móc spojrzeć na problemy i sytuacje z takiego helicopter view, no to utkniemy w tych relacjach, w tych ciężkich sprawach. i wtedy ani nie będziemy otwarci na to, co wnosi nam każdy z pracowników, ani sami nie będziemy autorytetem. Bardzo fajna jest też taka metafora, której używa Magda Kamińska, która zajmuje się w Polsce propagowaniem idei Servant Leadership, pasterza. Ona w ogóle zabiera szefów dużych korporacji, ale nie tylko, na halę i na wypas owiec i idą razem z tymi owcami obserwując to, jak zachowuje się baca, jak dba o stado, jakie też są relacje w stadzie, jak się zachowuje stado. I tak naprawdę, no teraz myślę, że taki dobry mentor, autorytet, szczególnie dla tych młodszych pokoleń, to nie tylko ten, za którym idą, bo tam jest odwrotna relacja. To owce idą, a pasterz jest jakby dla nich, żeby je zabezpieczyć, żeby nie wyszły na urwisko. żeby zapewnić poczucie właśnie tak naprawdę bezpieczeństwa, a już owce sobie w tym swoim stadzie decydują, idą i myślę, że to jest gdzieś też myślenie zupełnie inne o mentorach i autorytetach niż miały poprzednie pokolenia.

Mariusz Klimsiak:
A to jest ta idealna sytuacja, kiedy te osoby właśnie idą i jakby mają swój pratyk i idą i rzeczywiście można tylko w jakiś sposób reagować.

Krzysztof Kalinowski:
Bardziej zahaczamy tutaj o coaching taki, gdzie te osoby wiedzą już, że chcą iść i tylko trzeba, że tak powiem, odpowiednio ukierunkowywać.

Magdalena Ulejczyk:
Ale nie potrzebują tylko jednego mentora, bo po prostu jest tak dobrze zorganizowana już instytucja, że nie musi być ten jeden autorytet, jeden mentor. Bo są dla siebie mentorami w różnych obszarach, prawda?

Mariusz Klimsiak:
Ja myślę, że też w edukacji ten pedagog musi zanikać tak naprawdę im dalszy i w las. Bo w pewnym momencie najgorsza jest sytuacja, kiedy on cały czas zostaje bardzo ważną figurą, która reguluje wszystko. Nie o to chodzi. Jednak ta samodzielność jest głównym celem tutaj ostatecznym. Więc to zanikanie i właśnie, że ta osoba ma swój kierunek, ma swój imperatyw, idzie gdzieś tam, a nasza rola się zmniejsza, no to tak powinno wyglądać.

Ola Karowska:
To jak takie rozpalenie ognia i potem tylko go trochę podsycamy, nie? To jest ta sytuacja idealna. A gdybyście mieli dać taką dobrą radę, puentując to spotkanie, to jak uczynić ten proces mentoringowy nie tylko jednorazową rozmową, którą my możemy sobie odhaczyć, tylko jak faktycznie stworzyć z tej relacji proces.

Mariusz Klimsiak:
Ja myślę, że najważniejsze jest właściwie i czasami to nawet jest już wystarczające, po prostu stwarzanie przestrzeni, bezpiecznej przestrzeni dla takiego człowieka. To znaczy trzeba go umieć zauważyć, to jest niezwykle istotne, bo tu już można stracić wartościowe osoby, jeżeli się je na czas nie zauważy. I pozwolić im działać, dać im przestrzeń, środki. I czasami właśnie te nasze ingerencje są naprawdę niepotrzebne. Zbyt często, jak to się stworzy, ta osoba rozkwita, rozwija się i cel właściwie jest osiągnięty.

Ola Karowska:
Dać przestrzeń, dać sprawczość Krzysztof.

Krzysztof Kalinowski:
Ja myślę, że też ważne jest, żeby między mentorem, mistrzem a uczniem, żeby też był taki przepływ informacji na zasadzie takich spotkań refleksyjnych. Żeby po prostu omawiali, nie tylko przekazywali sobie wiedzę, ale żeby omawiali efekty tej wzajemnej współpracy. Bo to też jest istotne, żeby mentoring był efektywny. to tutaj też musi, że tak powiem, zaistnieć taka chemia między uczniem a mistrzem. A takie myślę, że rozmowy o tym, podsumowania pewnych okresów tego mentoringu mogą być naprawdę bardzo ważne i budować też taką partnerską relację między tymi osobami.

Magdalena Ulejczyk:
Myślę, że to właśnie nie jest jedna rozmowa. To zawsze jest proces rozłożony w jakimś okresie czasu. I tak jak ja sobie wyobrażam teraz, że szukałabym mentora dla siebie, to chyba chciałabym mu towarzyszyć w miejscu pracy. Chciałabym go obserwować w jego środowisku naturalnym. Chciałabym właśnie widzieć, jak buduje relacje. Że to nie jest tylko takie doradzanie tobie w konkretnych trudnościach, tylko jakiś taki większy obrazek, całokształt działania takiej osoby, która jest dla nas autorytetem, więc chcemy, żeby była dla nas mentorem.

Ola Karowska:
I chyba takim słowem, którym dzisiaj moglibyśmy podsumować te wszystkie trzy rozmowy, w których braliście udział, to jest proces. Proces. Sukcesja jest procesem, mentoring jest procesem i takim ważnym, który się dzieje. Dobrze, że jest przestrzeń i taka otwartość do rozmawiania o tych tematach. I to, że mówicie, tak, trzeba przekazywać sprawczość tym młodym i wtedy tworzyć przestrzeń, odsysać ogień. A robią to mentorzy, z którymi dzisiaj wspólnie za nią miałyśmy przyjemność rozmawiać. Magdalena Ulejczyk, Mariusz Klimsiak i Krzysztof Kalinowski, którzy byli gośćmi, gościnią trzeciego panelu Cyfrowego Kongresu Sukcesji. Dziękuję Wam bardzo za podzielenie się wiedzą, doświadczeniem. I mam nadzieję, że będziecie przykładnymi mentorami w swoich różnych środowiskach. Co do tego nie mamy najmniejszych wątpliwości. Dziękuję Wam bardzo za rozmowę.

Magdalena Ulejczyk:
Dziękujemy za zaproszenie.