Obejrzyj na YouTube!

Posłuchaj podcastu:

Porozmawiaj ze mną na tematy poruszane podczas tego projektu!

Jestem Marcina Andrzejewski, twórcy relacje.video i pomysłodawca Cyfrowego Kongresu Sukcesji – „kryzys przywództwa w kulturze”. Zorganizowałem cały kongres i pozwoliłem wybrzmieć największym problemom związanym z wieloma aspektami sukcesji w sektorze kultury. Czternaście osób eksperckich, które brały udział w tym pięciodniowym wydarzeniu, podzieliły się praktyczną wiedzą, która została zarejestrowana dla pełnego dostępu w przyszłości. Ten avatar jest jednym z elementów zwiększania świadomości na temat sukcesji w sektorze kultury.

Całość wiedzy, pochodzi od osób eksperckich i została zarejestrowana „na żywo”. W tym przypadku jestem „tylko” twarzą ;).

Opis odcinka

Rola samorządu i odpowiedzialność instytucjonalna. Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.

Osoby eksperckie

Magdalena Ulejczyk – Mazowiecki Instytut Kultury Dyrektorka Mazowieckiego Instytutu Kultury w Warszawie. Kulturoznawczyni, menedżerka kultury i wykładowczyni Akademii Teatralnej im. A. Zelwerowicza. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego oraz studiów podyplomowych z zakresu zarządzania kulturą, public relations i coachingu. Zawodowo od lat związana z warszawskim samorządem. Od 2020 roku kieruje Mazowieckim Instytutem Kultury, rozwijając go jako nowoczesny, badawczo-edukacyjny ośrodek wspierający kadry kultury w Warszawie i na Mazowszu, ze szczególnym naciskiem na dostępność i inkluzywność. Pomysłodawczyni i prowadząca podcast „Dobry Stan Kultury”, poświęcony empatycznemu zarządzaniu w kulturze.

Krzysztof Kalinowski – Urząd Miejski w Strzegomiu Ekonomista, menedżer kultury i samorządowiec, od lat związany z Dolnym Śląskiem. Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. W latach 2018–2023 był dyrektorem Strzegomskiego Centrum Kultury, gdzie nadał instytucji wyraźny, autorski profil programowy. Od 2024 roku pełni funkcję burmistrza Strzegomia. Jest autorem albumu Gotyckie zabytki Strzegomia, tekstów piosenek oraz prowadzącym audycję kulturalną „Kulturka” w Radiu Sudety 24. W swojej pracy łączy doświadczenie menedżerskie, wrażliwość kulturową i pasję do żeglarstwa, z którego czerpie inspiracje dla nowoczesnego, zespołowego modelu zarządzania.

dr hab. Mariusz Klimsiak – Akademia Muzyczna w Bydgoszczy Prorektor ds. artystycznych, relacji międzynarodowych i promocji Akademii Muzycznej w Bydgoszczy. Przez osiem lat pełnił funkcję Dziekana Wydziału Instrumentalnego Akademii. Wiceprezes Towarzystwa Muzycznego im. I. J. Paderewskiego w Bydgoszczy. Manager Paderewski Piano Academy. Pianista i wykładowca prowadzący klasę fortepianu. Ukończył z wyróżnieniem Akademię Muzyczną w Bydgoszczy w klasie prof. Jerzego Sulikowskiego, a następnie studia podyplomowe u prof. Katarzyny Popowej-Zydroń. Koncertuje w najważniejszych salach w Polsce oraz za granicą, współpracując z licznymi orkiestrami i zespołami kameralnymi.

Osoby prowadzące

Anna Rudnicka Trenerka i ekspertka sektora kultury z wieloletnim doświadczeniem w pracy w samorządowych instytucjach kultury oraz we współpracy z kadrą zarządzającą i zespołami pracowników. W swojej działalności zawodowej specjalizuje się w zagadnieniach związanych z zarządzaniem instytucjami kultury, komunikacją oraz transferem wiedzy organizacyjnej. Jest autorką branżowego bloga „Kultura na Czasie”.

Ola Karowska Menadżerka kultury, kulturoznawczyni, socjolożka, coach kariery. Animatorka kultury, autorka i pomysłodawczyni autorskich programów edukacji kulturalnej. Trenerka warsztatów twórczego myślenia, stypendystka Marszałka Województwa Pomorskiego dla twórców kultury. W swojej działalności koncentruje się na sieciowaniu i wzmacnianiu kompetencji kadr kultury. Animatorka programu Dom Kultury + Narodowego Centrum Kultury.

Sfinansowane przez Unię Europejską NextGenerationEU.

Cyfrowy kongres sukcesji

Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE

Zobacz realizajcę

Cyfrowy kongres sukcesji

Polski sektor kultury mierzy się z bezprecedensowym „tsunami sukcesyjnym” – ponad 40 kluczowych instytucji zmienia kierownictwo w latach 2024-2025. Po raz pierwszy w Polsce powstaje kongres transferu wiedzy instytucjonalnej między pokoleniami liderów kultury.
17-21 lutego 2026 | Bydgoszcz | Online LIVE

Zobacz realizajcę

Transkrypcja

Anna Rudnicka:
cyfrowy kongres sukcesji. Dzisiejsze panele powiązane są z tematyką współpracy z organizatorem. Dzisiaj razem z Magdaleną Ulejczyk, Krzysztofem Kalinowskim, Mariuszem Klimisiakiem porozmawiamy o planowaniu sukcesji na poziomie zarządzania strategicznego, modele narzędzia i dobre praktyki. Taki temat naszej dzisiejszej rozmowy. Może trochę prowokacyjnie powinniśmy wyjść od tego, czy taka świadoma sukcesja w kulturze to jest obecnie standard, czy jeszcze taka bardziej egzotyka albo w ogóle pojęcie w sferze marzeń? Krzysztof?

Krzysztof Kalinowski:
Świadoma sukcesja to już w zasadzie powiedzieliśmy w poprzednim panelu, że nie ma takich wypracowanych modeli sukcesji, które by funkcjonowały w instytucjach kultury. takich zestandaryzowanych, żebyśmy mieli po prostu w momencie jak nagle znika nam dyrektor z jakichkolwiek powodów, znika nam dyrektor z instytucji kultury, żebyśmy mieli po prostu ścisłą instrukcję, instrukcję krok po kroku jak to zrobić. I wydaje mi się, że taka elastyczność tego modelu też nie jest zła, bo organizatorowi to też daje Tutaj pewne możliwości, bo gdybyśmy to mieli zestandaryzowane, to po prostu wiedzielibyśmy kto wchodzi za tę osobę i cześć. Natomiast tak jak już to wynikało z naszej poprzedniej dyskusji, sukcesja też jest narzędziem kształtowania jakiejś polityki, odpowiedzi też na zapotrzebowanie społeczne w kulturze. I jeżeli chcemy rozwijać instytucje kultury, to musimy też mieć pewną swobodę tutaj nadawania kierunku, a organizatorowi najłatwiej nadać ten kierunek wybierając osobę dyrektora. No bo tylko w zasadzie takie możliwości mamy. My nawet jako organizatorzy mamy dosyć ograniczony wachlarz narzędzi kontrolnych. Dyrektor zatrudniony jest tak naprawdę przez instytucje kultury, nie przez zbórmistrza czy wójta.

Anna Rudnicka:
To powiedział burmistrz.

Krzysztof Kalinowski:
Instytucje kultury mają osobowość prawną, więc po wyborze tej osoby przez burmistrza, czy tam wójta, prezydenta, ministra kończy się jak gdyby jego rola tutaj. jeśli chodzi o ingerowanie na dany kierunek. Dlatego to jest ważne też, to o czym mówiła Magda, żeby tu przebiegała dobrze współpraca też między organizatorem a dyrektorem. No bo jak ta współpraca się, że tak nie klei i nagle się okazuje, że są rozbieżne wizje funkcjonowania instytucji kultury, no to taka współpraca, wiecie, to będzie cały czas tarcie i będzie jak na letnich oponach do zieleńca.

Anna Rudnicka:
Wywołałeś Magdę.

Magdalena Ulejczyk:
Ja w ogóle myślę o świadomej sukcesji z dwóch perspektyw. Bo jedna to jest perspektywa organizatora, który ma jakąś wizję dotyczącą instytucji kultury, które są w jego zasięgu, którym nadaje dotację podmiotową, które uzyskują od niego finansowanie. Więc w przypadku mojego organizatora to jest 30 instytucji kultury na terenie Warszawy. i Mazowsza i to są muzea, to są teatry i jest Mazowiecki Instytut Kultury jedyna regionalna instytucja kultury spośród tych 30. Więc wspaniała jest sytuacja, kiedy organizator, kiedy też dyrektor Departamentu Kultury, który bezpośrednio ma ten kontakt z instytucją, ma świadomość jaka jest misja tej instytucji, jest jakiś rodzaj właśnie też No jednak rozmowy o pracę w przypadku, nawet jeżeli nie jest to konkurs w momencie, kiedy jest wybierany ten dyrektor, byłoby też wspaniale, o czym też w kuluarach z Anią rozmawiałyśmy, żeby jakieś standardy jednak określać w przypadku zawodu dyrektor w instytucji kultury, żeby wykształcenie wyższe, wykształcenie menedżerskie pojawiało się w tych standardach obowiązkowo. Oczywiście każdy organizator w ogłoszeniu Jeżeli jest konkurs to już definiuje bezpośrednio jakie standardy go interesują, jakie kompetencje go interesują i wtedy jest to jakby taka pełna świadomość kogo szuka organizator. No ale druga perspektywa to jest tej osoby, która startuje na to stanowisko. i też wydaje mi się, że bardzo ważna jest taka też transparentność i wiedza i przygotowanie tego nowego dyrektora w co wchodzi, w jaką instytucję wchodzi, jakie są też plany, na przykład w wieloletniej prognozie finansowej, jakie są plany organizatora inwestycyjne. Być może są osoby, które jednak nie czują się na siłach, żeby za trzy lata czy za dwa lata jeszcze w ciągu swojej kadencji wchodzić na przykład w jakąś ogromną inwestycję, więc ta transparentność I jasne zasady po obu stronach pozwalają w miarę bezkolizyjnie rozpoczynać tę kadencję i zaczynać rządzić i współrządzić czy właśnie opiekować się instytucją w zależności kto jak podchodzi.

Mariusz Klimsiak:
Też jakby pamiętać, bo jakby sukcesja to samo słowo brzmi bardzo tak atrakcyjnie wręcz.

Krzysztof Kalinowski:
Natomiast my mówimy o… Tak sukcesja, tam sukces wyraźnie.

Mariusz Klimsiak:
I przecież ostatnio były różne takie zawiłości prawne odnośnie właśnie sukcesji pewnej dużej firmie działającej na rynku medialnym. Natomiast tu mówimy tak naprawdę nasza działalność Nie do końca w ogóle działa na zasadach rynkowych, bo to nie jest tak jak w firmie zwykłej. To co nazwiemy sukcesem naszym w naszej branży jest czymś innym o czym by rozmawiała zwykła firma, która musi mieć jakiś bilans finansowy na koniec. Te wymagania w związku również z sukcesją są czasami bardzo trudno definiowalne i przede wszystkim bardzo ważny jest ten aspekt charakterologiczny osoby, która ma wejść w daną instytucję, zacząć nią zarządzać. Nie dość, że jeszcze mogą być różnice związane właśnie z charakterem danej instytucji, z jej profilem działalności, to jeszcze z zespołem, który tam może zastać. No a przeważnie ta osoba zarządzająca będzie z tym zespołem. Tak jak już wspomnieliśmy możliwości tutaj modyfikacji są niewielkie i wynikają raczej z naturalnej zmiany pokoleń. Więc rzeczywiście tak jak się zastanawialiśmy czy da się tutaj stworzyć jakieś ogólne zasady pewnie byłoby bardzo trudno i każda sytuacja wymaga osobnego przygotowania i próby naszkicowania sobie tych wymagań.

Anna Rudnicka:
A w którym momencie sukcesja powinna stać się elementem strategii instytucji kultury, a nie tylko procedurą kadrową? W ogóle wyjdźmy od tego, czy instytucje kultury mają strategię?

Magdalena Ulejczyk:
Ogólnie, czy mają strategię?

Krzysztof Kalinowski:
Powiedzmy, że mają. Tak, powiedzmy, że mają. Natomiast jak ma się w tym wszystkim sukcesja? Na pewno dobrą Dobra strategia powinna obejmować także zasady sukcesji. I to naprawdę byłby bardzo ważny element takiej długoplanowej strategii instytucji kultury. Natomiast jak to wygląda w naszych instytucjach? No to dobrze wiemy. To pytanie jest bardzo uzasadnione. Czy w ogóle mają strategię jakąś? To przeważnie nie jest jasno sprecyzowane. Wiadomo, że jest plan działalności, natomiast on na pewno nie obejmuje całej jak gdyby struktury i działalności instytucji kultury. W taki sposób, że można by go było nazwać strategią albo zalążkiem strategii. No z tym jest słabo w naszych instytucjach.

Anna Rudnicka:
Dominy tworzą strategię, prawda? I kultura jest czasami pod punktem takiej strategii. Czasami decydują się na to, żeby stworzyć strategię typowo dla instytucji kultury albo dla kultury w danej, załóżmy, gminie. Natomiast czy sama strategia jest takim standardem? No to tutaj trochę bym polemizowała, że to jeszcze nie jest to, jak byśmy chcieli.

Krzysztof Kalinowski:
Tak.

Anna Rudnicka:
Magda?

Magdalena Ulejczyk:
Właśnie a propos strategii, my jesteśmy instytucją wojewódzką, więc jest Strategia Rozwoju Kultury dla Mazowsza, więc dobrze, jak ten dokument strategiczny jest jakimś punktem wyjścia do myślenia o instytucjach i ich zadaniach. Natomiast my teraz właśnie pracujemy nad dokumentem strategicznym, ponieważ nasz dokument już kończył się w zasadzie przed pandemią. Niemniej nie ruszaliśmy go, ponieważ te wartości wypracowane w poprzednim dokumencie były cały czas aktualne, więc ja też nie jestem fanką robienia strategii dla strategii, że ja po prostu przychodzę jako nowa dyrektorka, wydam spore pieniądze i będę budować sobie swoją strategię. Więc sięgałam przy pisaniu programu do poprzednich strategii, które wypracowywał zespół. I teraz właściwie będziemy podchodzić do nowej strategii jako do aktualizacji tej poprzedniej. Aczkolwiek planujemy to na cały rok, bo chcę żeby praca przy strategii była takim momentem zatrzymania dla zespołów, dla odpowiedzenia sobie po co jesteśmy, po co to robimy. My na przykład mamy problem, nie mogę sobie i powiem to szczerze poradzić, z taką trochę zbyt dużą liczbą wydarzeń. I zaczyna się to odbijać rzeczywiście na działach tych, które wydarzenia same nie tworzą, a w jakiś sposób wspierają działy artystyczne. I musimy złapać balans, ale żeby to zrobić, to działy artystyczne muszą zobaczyć, że jesteśmy jedną firmą, że jedno wynika z drugiego, I że jednak chcemy pracować w jakimś, może to wyświetlane słowo, ale dobrostanie i nie, wiadomo, to wszystko wpływa później też na jakość rzeczy, które się dzieją w instytucji, jeżeli zespół jest przepracowany. Więc dajemy sobie ten rok na zatrzymanie się, spojrzenie gdzie jesteśmy. I oczywiście w tych czasach, w których żyjemy, w czasach polikryzysów, zmieniającej się szybko rzeczywistości, nie jestem fanką pisania wielkich strategii, takich bardzo zerojedynkowych, zerojedynkowych celów, zerojedynkowych właśnie mierników i efektów. Niemniej, jakiś azymut musi być, więc bardziej się będziemy na strategii skupiać na wartościach, na kulturze organizacyjnej i na przykład jeśli chodzi o sukcesje, to też już na drugim spotkaniu o strategii, bardzo fajny wątek zaczęliśmy poruszać, właśnie o tej sukcesji wewnątrz instytucji. Jeżeli mamy pracownika wieloletniego, który prowadzi przez 15 lat projekt i odchodzi na emeryturę, to czy kontynuujemy ten projekt, czy to jest projekt pracownika, czy instytucji, no generalnie instytucji, więc na przykład z działu Mazowieckiego Obserwatorium Kultury też w kontekście zarządzania ryzykiem, to jest taki dział, który robi badania, ale też szkolenia dla kadr kultury, programy towarzyszeń, innym instytucjom kultury w różnych wyzwaniach, wypracował sobie taką metodę, że każdy projekt prowadzą dwie osoby, już nie ma projektów, które prowadzi jedna osoba, to jest sytuacja zastępstwa, sytuacja też jakaś chorobowa, nieprzewidziana. Te zespoły są wtedy dwuosobowe, bezpieczne. I na przykład wyobrażam sobie, że taki standard moglibyśmy przyjąć dla całej instytucji, wypracowując go w tej strategii. Jako moment, jako taki właśnie element zabezpieczenia, no właśnie sukcesji, że nawet jak pojawia się jakaś sytuacja kryzysowa, czy może zmienia się też dyrekcja. No to są dosyć silne te zespoły, które, jeżeli jest to uzasadnione, mogą dalej prowadzić pewne rzeczy. No i jest strategia, której można się odwołać, jeżeli nowy dyrektor będzie miał ochotę się do niej odwołać.

Mariusz Klimsiak:
Tylko wiesz, na takie zdublowanie funkcji trzeba mieć środki też. Czasami my się ciągle z tym mierzymy. Jesteśmy na ciągłym niedoborze finansowania i to jest właśnie ciągłe dzielenie tej samej kwoty między różne potrzeby. Czasami rzeczywiście nie ma aż takiej możliwości zaplanowania. idealne, tak jak powiedziałaś o tej sukcesji wewnętrznej, to też rzeczywiście jest bardzo trudny i taki moment, kiedy może coś się zachwiać w instytucji, ale ja sobie uświadomiłem, że my właściwie przed chwilą tutaj przechodziliśmy też poważny poważną terapię szokową, bo przeszliśmy do zupełnie innego budynku, z inną strukturą, z innymi wyzwaniami i właściwie wszyscy się musieli nauczyć większości rzeczy od nowa, przynajmniej je przemodelować i też właściwie taka sytuacja jakby się zmieniali ludzie, bo oni weszli urządzenia, nowy sposób funkcjonowania, nawet poruszania się po olbrzymim obiekcie Wszystko to przez moment stwarza taką sytuację, jakbyśmy zaczynali gdzieś tam od początku. Właściwie nie do przejrzenia.

Krzysztof Kalinowski:
Chcesz powiedzieć, że byt określa świadomość.

Mariusz Klimsiak:
Jest to uniwersalne.

Magdalena Ulejczyk:
Czyli dobrze jest zapisać pewne, tak myślę, pewne rozwiązania.

Mariusz Klimsiak:
Ja się boję, że na pewne sprawy nie da się przygotować. Oczywiście. I one, po prostu takie jest życie. No i to też zostanie ten element niepewności, który pewnie jest naturalny.

Anna Rudnicka:
Ponieważ strategia jako dokument nie wszędzie jeszcze funkcjonuje, więc ustalmy, że na potrzeby naszej dzisiejszej rozmowy, na potrzeby naszego dzisiejszego panelu, strategię będziemy uważać za takie myślenie długofalowe. Żeby nie skupiać się na tym, że musi być dokument z pieczątką i na pewien czasokres, tylko że myślimy po prostu perspektywicznie. Więc jak taka strategia instytucji kultury może uwzględniać zmianę osoby zarządzającej? Macie jakieś pomysły, doświadczenia?

Krzysztof Kalinowski:
No jeżeli takie długoplanowe Taka długoplanowa, wieloletnia wizja instytucji kultury funkcjonuje w tej instytucji. Czy jest ona zebrana w jednym jakimś dokumencie z pieczątką, tak jak mówisz, czy jest rozproszona gdzieś tam po różnych projektach, które są w tej instytucji realizowane, czy w strukturze organizacyjnej zapisane. Jeżeli jest coś takiego, no to myślę, że dobrą praktyką byłoby też, aby w tej rozproszonej wizji znalazły się też takie elementy, nawet niekoniecznie one muszą dotyczyć sukcesji, ale takie rozwiązania, które pozwolą na przykład wykreować liderów. którzy będą jak gdyby gotowi do tego, aby ich później powołać. I tak, aby oni tą instytucję poprowadzili w tym kierunku, który wyznaczyliśmy właśnie tworząc te wszystkie czy dokumenty, czy właśnie realizując jakieś projekty. Często jest też tak w instytucjach kultury, że one mają swoją markę. Mają pewne wydarzenia, w które zainwestowano czas, pieniądze, które się przyjęły. To jest moje ulubione wydarzenie, dlatego że czuję się trochę jego ojcem. Forzebian w Kamieniołomie. Jak zaczynaliśmy, na pierwszy koncert przyszło nam około 30 osób. W 2000 roku, jeszcze startowaliśmy w czasach tych pandemicznych. Natomiast na ostatnim koncercie w ubiegłym roku tych osób było ponad 600. I to nam wyznacza pewien trend. To się spotkało z pozytywnym odbiorem. Ludzie przyjeżdżają już do nas nie tylko z Dolnego Śląska, ale z całej Polski. I to już jest tak natrwałe wpisane w kalendarzu. Więc byłoby głupotą, gdybyśmy teraz mieli od tego odejść. Skoro to się przyjęło i się rozwija. I takie wydarzenia też, które właśnie Instytucja Kultury kreuje, nadają pewien kierunek dalszemu rozwojowi tej instytucji. Coś, co że tak powiem kolokwialnie chwyci. i żre dobrze, to od tego się nie odchodzi. To się rozwija i ta strategia, tak na dobrą sprawę, jest tworzona na bieżąco, z roku na rok. obserwując jaki jest odbiór społeczny wydarzeń, które organizuje Instytucja Kultury. Więc nawet układanie takiego dokumentu. Gminy też mają swoją strategię rozwoju, w którą jest tam działalność kulturalna wpisana, ale to przeważnie jest bardzo ogólny zapis i chwała za to tym, którzy tego nie próbują dookreślać, dlatego że to byłoby bez sensu. Bo byśmy musieli tę strategię aktualizować przynajmniej co roku, jeśli nie częściej. Bo tak jak już tutaj dzisiaj powiedziałem, oczekiwania społeczeństwa też się zmieniają. Przychodzi młode pokolenie, które jest bardzo cybernetyczne takie i nie wiemy co nam przyniosą najbliższe lata. Dzisiaj podpisywaliśmy oświadczenia też o tym, że nie będą nasze wizerunki wykorzystane przez sztuczną inteligencję do tworzenia awatarów. Popatrzcie jak zmienia się nasz świat. Wypisywanie strategii bardzo sztywnej po prostu wiązałoby nam ręce i dyrektorom instytucji kultury i organizatorom.

Mariusz Klimsiak:
Myślę, że rzeczywiście te imprezy takie formotwórcze dla danego środowiska czy miejsca są bardzo ważne. Jak też patrzę tutaj po nas, to Bydgoszcz jest dość znana właśnie z fortepianów również i z katedry fortepianu. I wiadomo, dość dużo osób kojarzy chociażby Rafała Blechacza. Natomiast to też się jakby nie wzięło z niczego i wzięło się z jakichś takich długotrwałych tradycji, również budowanych wokół Konkursu Padrewskiego. Więc takie wydarzenie mocne, które udało się też rozpromować na całym świecie i rozwijać jest taką osią, całego działania i rzeczywiście nie wyobrażam sobie robienia jakiejkolwiek strategii z pominięciem tego wydarzenia, czy też jakby nie wzmacniając go i też nie korzystając równolegle z jego mocy. To jest właściwie czasami taka wartość, której się poszukuje właśnie, żeby znaleźć dla danego miejsca takie wydarzenie, bo ono będzie motorem napędowym i też ułoży nam pewne działania na przyszłość, nawet przez wiele lat, kiedy będą się zmieniały te osoby zarządzające i będzie trzeba zmieniać, może czy modyfikować pewne sprawy. Jednak mamy jakąś taką oś i wtedy to też jest w jakimś sensie prostsze, bo dla wszystkich zrozumiały jest ten kierunek i też wtedy wiedzą mniej więcej czego się spodziewać. To nie znaczy, że nie można działać w szerszych obszarach, jest tego mnóstwo. Takie wydarzenia czasami są właśnie co parę lat. Ale ten jeden kierunek to jest duża wartość.

Magdalena Ulejczyk:
To jak mówimy właśnie o marce instytucji i o takiej ciągłości, to powiem na moim przykładzie, że też moja kadencja się kończy w 28 roku. I od 6 lat pracuję nad tym, żeby wzmocnić markę MIK-u jako instytucji wspierającej kadry kultury, jako instytucji regionalnej, ponieważ Tylko my w tej przestrzeni Mazowsza mamy takie kompetencje w tym momencie, taki zespół. I też myśląc o samej Warszawie, o tej nadprodukcji kulturalnej, o której też się dużo mówi w Warszawie, a i również o potrzebach Mazowsza, chciałabym i marzę, że jeżeli przyjdzie kolejna osoba po mnie, żeby nie zaprzepaściła tego dziedzictwa i tej wielkiej pracy, którą wykonuje zespół w tym obszarze. Bo jest to misja przynosząca ogromną satysfakcję, ale to jest też ogromna potrzeba, której na przykład wspaniale działające Narodowe Centrum Kultury nie jest w stanie w małych miejscowościach wykonać po prostu fizycznie. My się już od jakiegoś czasu specjalizujemy właśnie w bardzo małych miejscowościach i tam jeździmy z pomocą, wsparciem, z uwagą dla tych kadr kultury osób pracujących. Jak to czasem śmiejemy się, że jest dyrektor półksięgowej i może jeszcze jakieś dwie osoby od warsztatów i to jest instytucja kultury mająca wiele zadań. Więc to jest ogromna misja i teraz jak to zrobić, żeby ta instytucja, której nie ma innej takiej, również w obszarze instytucji marszałkowskich, 30 instytucji, nadal tą misję wykonywała. no to jest właśnie wzmacnianie zespołu, budowanie też tej kadry menedżerskiej na poziomie kierowników. Tak, żeby ktokolwiek przyjdzie i oczywiście ma mieć prawo swojej wizji następny dyrektor jak najbardziej, ale żeby zobaczył tą wartość, którą wypracowywał zespół przez lata. Więc to jest wyzwanie. Moja odpowiedź jest taka bardzo świadome i też w komunikacji budowanie tej marki MIG-u wśród pracowników, żeby oni byli ambasadorami tej wartości.

Anna Rudnicka:
No właśnie, pracujemy nad tym, żeby instytucja była postrzegana jako pewne dobro, pracownicy jako ten zasób, który może również właśnie być ambasadorem. Przychodzi nowa osoba i jak teraz co zrobić? Albo jak zabezpieczyć, żeby Nie przerywać pewnych rzeczy, żeby też nie oddzielać grubą kreską, żeby kontynuować to co dobre i umieć się wycofać z tego co jest już przestarzałe, nieaktualne, może coś redefiniować. Czy macie jakiś przepis na to, żeby to przeszło właśnie w taki mądry sposób?

Krzysztof Kalinowski:
Czyli taka sytuacja, kiedy w instytucji kultury pojawia się w charakterze dyrektora ktoś zupełnie z zewnątrz, kto wcześniej nie uczestniczył, no to ta osoba ma sytuację nie do pozazdroszenia. Bo jeszcze musimy pamiętać o jednej rzeczy, że instytucje kultury są takie bardzo specyficzne. musi być wytworzona i to nie jest łatwa rzecz, bo to trwa lata, wytworzona relacja pomiędzy instytucją kultury a odbiorcą, pomiędzy instytucją kultury a artystą i pomiędzy instytucją kultury i sponsorami często, bo organizator wiadomo ma jakieś środki, Ale często jest też tak, że instytucje kultury bazują na mecenasach. I to są często relacje bardzo wręcz takie osobiste. Zarówno z publicznością mniej, ale to też wytworzyć sobie grono stałych odbiorców jakiegoś wydarzenia. To też trwa lata. To nie jest tak, że to się dzieje tak jak wam powiedziałem przed chwilą. Pierwszy koncert to może być 30 osób. Ja wiem, że kiedy Świdnicki Ośrodek Kultury realizował pierwsze festiwale bachowskie, to na scenie Było więcej muzyków niż na widowni. A z czasem ta sytuacja się odwraca i teraz jest to bardzo silna, można powiedzieć, ogólnokrajowa marka. Więc to też trwa i to jest też bardzo ważne. Te relacje już między dyrektorem Ośrodka Kultury a artystami, To są jeszcze bardziej osobiste relacje, bo często jest tak, że ktoś przyjeżdża wystąpić tylko dlatego, że po prostu jest nić porozumienia między dyrektorem a artystą. A już jeszcze bardziej jest ta relacja ważna, kiedy instytucja kultury poszukuje sponsorów na jakieś dofinansowanie. Jakichś działań. Niekoniecznie nawet takie typowo finansowe, przekładające się na wartości pieniężne. Ale na przykład organizacyjne. Organizując w Strzegomiu plenery rzeźbiarskie. Wiadomo, Strzegom kamieniem słynie. Zakładów kamieniarskich jest bardzo dużo. Właściwie jak się rzuci kamieniem w którąkolwiek stronę to trafi się w zakład kamieniarski. I w momencie, kiedy powstała idea organizacji plenerów rzeźbiarskich, idealnym miejscem, ośrodek kultury nie ma takich możliwości, żeby postawić bryłę kamienia, którą artysta będzie obrabiał przez trzy tygodnie. Pierwsze plenery były w ogóle pięciotygodniowe. Ale takie możliwości mają zakłady kamienskie. I tutaj, kiedy ośrodek kultury zwrócił się o pomoc, Naprawdę był zaskakujący odzew. Ja miałem taką sytuację, kiedy artyście spodobał się kawałek kamienia i był problem z tym, żeby ten kamień odpowiednio dociąć. I usłyszałem coś, co mnie bardzo wtedy ucieszyło od prezesa jednej z dużych firm kamieniarskich zlokalizowanych w okolicach Strzegomia. On mi powiedział wtedy tak, mówi Panie Krzysiu, tylko dla Pana to robię, bo mi to całą produkcję zaburza. I słuchajcie, to są takie naprawdę relacje, które też się wytwarzają latami. I teraz wyobraźcie sobie, przychodzi ktoś zupełnie nowy i musi te relacje, właśnie te delikatne takie relacje zbudować jakby na nowo. A jeżeli ma dobry zespół przygotowany już do sukcesji, mimo że jest nową osobą z zewnątrz, to ma wsparcie w tym zespole.

Anna Rudnicka:
To ja dopytam, czy teraz osoba, która przychodzi nowa, ma szansę na wsparcie tej osoby, która ustępuje stanowiska? Czy ty jesteś w stanie przekazać te dobre relacje, zarekomendować, przedstawić tę nową osobę tym, z którymi do tej pory współpracujesz? Czy jesteś w stanie się podzielić tym swoim zasobem?

Krzysztof Kalinowski:
To odpowiem prosto, to zależy w jakich okolicznościach odchodził poprzedni dyrektor. Ale to jest idealna sytuacja, tak jak Magda opowiadała, kiedy odchodzący dyrektor wprowadza nowego dyrektora we wszystkie arkana działalności instytucji i m.in. zapoznaje go z tymi mecenasami, z artystami. Przekazuje mu wiedzę dotyczącą tych wydarzeń, które Instytucja Kultury organizuje. Jak pozyskiwać w przestrzeni mediów społecznościowych, pracy mediów elektronicznych tych odbiorców. Bo to jest ważne. My musimy kulturę tworzyć dla odbiorców. Dopiero odbiorca stwarza jak gdyby artystę. Można tworzyć najpiękniejsze utwory, ale jeżeli będziemy je tworzyć tylko dla siebie, no to nie wiem, czy będziemy mogli się nazywać artystami. Mariusz będzie miał pewne wielkie dopowiedzenia na ten temat.

Anna Rudnicka:
Zatem Mariusz.

Mariusz Klimsiak:
Rzeczywiście, w próżni dźwięk się nie rozchodzi.

Magdalena Ulejczyk:
Tak.

Mariusz Klimsiak:
Rzeczywiście.

Krzysztof Kalinowski:
Bardzo dobra matematyka.

Mariusz Klimsiak:
Wydaje się tutaj odbiorca jak najbardziej. Ja myślę, że to też istotne, co co chwilę powtarzasz, jakby kiedyś się kończy twoja kadencja i to myślenie, że mamy jakiś skończony czas, jest bardzo ważne i problemy mają te instytucje, gdzie ktoś się zasiedział za długo, przegapiono pewne elementy ewolucji i wtedy już jest duży problem, są skostniałe i relacje i sposoby działania. I nikt nie jest przygotowany co się stanie i właściwie wtedy wszyscy czekają na małą katastrofę, żeby się cokolwiek wydarzyło. Już tak właściwie chcemy kryzysu, żeby cokolwiek poszło do przodu. No to jest już trudna sytuacja. Lepiej kiedy jednak jest inaczej to budowane, zwłaszcza z taką myślą, że moja kadencja też zresztą się za 28 kończy. Wiem, że będzie to jakiś koniec. Też dobrze jest o tym myśleć, wszystkim mówić i jakby nie wiadomo co będzie dalej. Jakoś przecież będzie to musiało funkcjonować. Czasami jest oczywiście tak, że myślę, że w mniejszych jakichś miejscach, że nie ma tej osoby, która mogłaby przejąć. Albo na takim odpowiednim poziomie. Czasami są po prostu sytuacje przejściowe, że coś musi istnieć przez jakiś czas. bo nie mamy wystarczających zasobów do sukcesji i to też niestety jest takie nasze życie i funkcjonowanie. Ale powiedzmy, że jeżeli myślimy z tą perspektywą, że wszystko gdzieś tam się kończy i my też się musimy na to przygotować, to też łatwiej nam przekazywać takie nasze kontakty, bo wiemy, że to dalej będzie budowało coś, co my budowaliśmy przez lata.

Magdalena Ulejczyk:
No i myślę, że właśnie ten moment wejścia do instytucji to jest też bardzo ważne, żeby… Wiadomo, że na początku to jest taki proces obwąchiwania się trochę, ale jeżeli dyrektor jest ciekawy instytucji, ciekawy pracowników, ciekawy zespołów, traktuje ich z szacunkiem i ja często o tym mówię, że najlepszy szef to jest taki, który ma lepszych i bardziej kompetentnych ludzi, z którymi pracuje pod sobą. No to też jest brzydkie określenie, ale wiecie o co mi chodzi. To jest najlepszy szef, który po prostu zatrudnia osoby z konkretnymi kompetencjami i tak naprawdę, wiadomo, zmienia się to podejście do leadership’u w zależności też trochę od pokoleń. Ja jestem millenialsem i dla mnie bardzo ważnym też pojęciem jest servant leadership i czasem sobie myślę, po prostu jakiego ja bym chciała mieć szefa, takim chciałabym być dla osób, które pracują w mojej instytucji. Ale to też jest pułapka, bo ja zarządzam wielopokoleniową instytucją i musiałam się tego nauczyć, że różne pokolenia oczekują innych szefów. Bo mersi potrzebują, oczywiście uogólniając, ale takie są też badania, potrzebują hierarchii i twardego lidera. Sprawdziłam to na swojej skórze. Często słyszę od szczególnie właśnie starszych pracowników, że jestem za miękka i że powinnam walnąć pięścią w stół. Pokolenie X-ów bardzo nastawione na osiągi, na właśnie to, żeby dowozić to pokolenie, które mnie wprowadzało też do pracy, które właśnie pracowało po godzinach i zależało temu pokoleniu na efektach, które często kosztują jakby swojego dobrostanu. Moje pokolenie, które zaczyna właśnie tutaj lawirować między dowożeniem, żeby robić dużo jakościowo, angażować się w pracę, a jednak zaczynamy już spoglądać na zetki, które patrzą na dobrostan, na atmosferę w pracy, na to, że szef ma być raczej partnerem, może mentorem. ale w takim rozumieniu, że siadamy razem do stołu i myślimy razem nad jakimś problemem, a nie, że za mnie rozwiązuje szef i mówi, masz dokładnie zrobić tym sposobem. Więc jakby jak się wchodzi w dużą instytucję, która ma wiele pokoleń, to naprawdę jest mistrzostwo świata, żeby dorównać oczekiwaniom wszystkich pracowników. I jeszcze na koniec tej wypowiedzi dodam, że co roku robię taką ankietę anonimową wśród pracowników, dotyczącą mojego stylu zarządzania, dotyczącą tego, jak pracownicy mnie postrzegają. I dopóki myślę, że ta większość będzie szanowała mnie i moje decyzje jako dyrektora i będzie zadowolona, dopóty będę z chęcią pracować w tej instytucji, jeżeli szala się przerzuci w drugą stronę, no to jakby trzeba się będzie pożegnać.

Anna Rudnicka:
Już nieco o tym wspomnieliście, ale może wyłuskajmy to w ogóle jako osobną wypowiedź. Co powinno znaleźć się w takim pakiecie startowym dla nowego dyrektora, który przychodzi do instytucji kultury, jeżeli myślimy o zarządzaniu, o sukcesji strategicznie? Co on powinien dostać na wejście? Co wy byście chcieli dostać na wejście jako nowi dyrektor?

Magdalena Ulejczyk:
My właśnie wypracowaliśmy z pracownikami przewodnik pomiku w kontekście onboardingu, że każdy pracownik nowy, który przyjdzie do Instytutu Kultury dostanie taki podręcznik, bo miało to być kilka stron, a wyszło chyba trzydzieści. Dlatego pracowaliśmy na tym cały rok. I rzeczywiście tam mamy taki przewodnik, gdzie są wartości, gdzie są mechanizmy działania instytucji, gdzie jest jasno napisane, kto się czym zajmuje, z czym, jaka procedura do kogo, gdzie są dokumenty na dysku wspólnym i tak dalej, i tak dalej. Dużo tego jest. I taki dyrektor wchodzący do instytucji myślę, że z takiego podręcznika też chętnie skorzysta.

Krzysztof Kalinowski:
Na pewno jest to dla niego bardzo cenny taki bank wiedzy. Nie tylko takiej technicznej, co do kogo należy i tak dalej. Takie rzeczy można z dokumentów kadrowych wyciągnąć powiedzmy z zakresu obowiązków, sprawdzając. Ale jak dostaję taką książkę, gdzie są właśnie wartości, wizje jakieś ujęte i kierunki rozwoju i też takie rzeczy właśnie do kogo się z czymś zwrócić, kto jest na przykład Złotą rączką z personelu technicznego, a kto jest na przykład bardzo dobrze zorientowany w projektach, które są realizowane, to to jest na pewno świetny przewodnik i świetny pakiet startowy. Także gratuluję. Bardzo fajny pomysł. Muszę to skopiować w naszych instytucjach.

Magdalena Ulejczyk:
Duży know-how.

Mariusz Klimsiak:
U nas jest na pewno na uczelniach sytuacja o tyle skomplikowana, że tu są bardzo duże indywidualności zgromadzone na małej przestrzeni. Jak myślimy o zarządzaniu, to oczywiście trzeba całej wiedzy związanej z zarządzaniem technicznym, ale najtrudniejsze jest zarządzanie ludźmi i relacje z nimi. To jest absolutnie najbardziej kluczowa sprawa. No i pewnie w instytucjach bardziej zhierarchizowanych teoretycznie powinno być prościej. Teoretycznie wydaje się polecenie, ale wszyscy wiemy, że tak to nie działa. Natomiast w instytucjach takich jak uczelnie, gdzie ta wolność jest o wiele większa, to jest to jeszcze w jakiś sposób spotęgowane i wymaga jeszcze użycia innych metod właśnie angażujących, chociaż one pewnie zawsze są najlepsze, żeby wszyscy tutaj jakby chcieli działać w tym samym kierunku i wspomagać tę instytucję.

Anna Rudnicka:
A jakie konkretne narzędzia strategiczne mogą pomóc w przygotowaniu instytucji do sukcesji? Mapowanie kompetencji, planów kompetencji.

Krzysztof Kalinowski:
Z całą pewnością łapanie kompetencji to jest takie narzędzie, które nie tylko przy okazji sukcesji się przydaje, ale generalnie przy zarządzaniu jest bardzo skutecznym narzędziem. Ale na pewno też mentoring, jeżeli istnieje w instytucji, jest praktykowany. Jest to na pewno już bardzo dobre narzędzie do tego, żeby do sukcesji przygotowywać zasoby, które się posiada pod ręką. Bo według mnie jest to najbezpieczniejszy rodzaj przekazywania kierowania instytucją kultury. Dlatego, że korzystając z tych zasobów, jakie posiadamy, możemy wcześniej przygotować w ogóle kadrę. Często jest w takich sytuacjach, oczywiście często taką wadą tego rozwiązania jest to, że Ten dyrektor wyłoniony z tej kadry istniejącej może być też postrzegany trochę jako kolega i to stwarza zagrożenia jeśli chodzi o zarządzanie przez tę osobę. Z drugiej strony ta osoba jest też uwykłana w takie relacje, które tam powiedzmy kilka lat były tworzone i na przykład w przypadku trudnych decyzji, jakie nieraz dyrektor, lider, kierownik musi podejmować, no też może mieć tutaj różne rosterki. No ale jeżeli jest to osoba świadoma swojej funkcji, to myślę, że wszystkie te problemy są do przezwyciężenia. A też tworząc taką strukturę, organizacyjną, tworząc system mentoringu. Można to poukładać tak. Przede wszystkim trzeba informować też ludzi o jasnych zasadach. Musi być taka transparentność w organizacji tego procesu w zasadzie. Możemy mówić o procesie sukcesji. Jeżeli instytucja jest przygotowywana do tego, to i zasady są jasno wyłożone, to też rozwiązuje tutaj jak gdyby jakieś napięcia, które mogłyby powstać w związku z wyłonieniem na lidera przez organizatora kogoś z istniejącej załogi. Myślę, że inaczej ma się sytuacja, kiedy przychodzi osoba z zewnątrz, bo pozbywamy się tych różnych właśnie napięć i ta osoba też jest wolna jak gdyby tutaj od różnych takich barier psychologicznych często. No ale tam wtedy dochodzą różne inne sytuacje. Czy zostanie ta osoba zaakceptowana przez załogę? Tak jak tutaj mówiliśmy, związki zawodowe jakieś mogą się odezwać. Część załogi może się obrazić na dyrektora i to już jest w ogóle bardzo kryzysowa sytuacja. Myślę, że jeśli chodzi o te rozwiązania, które by sprzyjały sukcesji, to jest ich na pewno sporo i można z nich korzystać. Natomiast to już jest wybór organizatora, z których narzędzi skorzystać.

Magdalena Ulejczyk:
Właśnie ta zmiana. Cały odcinek podcastu Dobry Stan Kultury nagrałam o zmianie, ponieważ to jest w ogóle kluczowe wejście nowego dyrektora i na przykład instytucje, nie wiem na jaką skalę to jest w Polsce, ale wiem, że w Warszawie jak były konkursy na dyrektorów w teatrach, to zawsze kandydaci spotykali się z zespołem. I były to długie spotkania, w których mogli zarówno kandydaci zadawać pytania, jak i zespół. I myślę, że to już jest fajny taki etap, w którym zespół w jakiś sposób, nawet jeżeli sam nie wybiera tego dyrektora, to czuje się przygotowany do tego, co może nadejść. I jakby ten próg wejścia jest trochę łatwiejszy dla tego wybranego dyrektora, Zespół też się czuje traktowany przez organizatora podmiotowo i myślę, że to jest na przykład taki aspekt, który powinien być standardem przy konkursach. No a później rzeczywiście, albo jeżeli jest jakaś trudna sytuacja, zmienia się dyrektor z powodu nieprzewidzianej sytuacji tak jak nie wiem śmierć dyrektora albo no jakaś sytuacja też no przecież zdarzają się takie z poziomu przekroczenia dyscypliny finansów publicznych albo innych sytuacji no to też uważam, że dobrze jest żeby organizator zanim powoła dyrektora spotkał się z zespołem i w sposób transparentny wyjaśnił jakie są jego intencje. To by była idealna sytuacja, żeby zespół też czuł, że jego dobro też jest w jakiś sposób ważne dla organizatora.

Anna Rudnicka:
A czy może się zdarzyć, że narzędzia sukcesyjne pogorszą sytuację zamiast ją poprawić?

Magdalena Ulejczyk:
chyba rozmawialiśmy o tych takich sztywnych zasadach, które mogą też wylać dziecko z kąpielą, kolokwialnie mówiąc.

Krzysztof Kalinowski:
Tak, jeżeli coś jest zbyt sztywno zapisane na przykład w regulaminie, no to możemy zderzyć się z taką sytuacją, że nie będziemy mieli na przykład chętnych też na stanowisku dyrektora, bo takie sytuacje też się zdarzały. Ja je znam z realnych przykładów także. Bywają i takie sytuacje. Praca dyrektora Instytucji Kultury nie jest pracą lekką. Jest pracą w różnych dziwnych porach i mocno angażującą. Nie ma co ukrywać. Zresztą wszyscy wiemy tutaj jak to wygląda. Często jest to także praca, że tak powiem, na państwowym groszu, więc też gratyfikacje finansowe nie są adekwatne do wkładu pracy. Więc jest to typowa służba, można tak powiedzieć. Nie jest to praca, a służba. I bywają takie sytuacje, że Najbliższym otoczeniu nie ma chętnych do tego, aby funkcję dyrektora Instytutu Kultury objąć. Czy są takie rozwiązania, które mogłyby to utrudniać? Oprócz tych oczywiście właśnie zbyt sztywnych przepisów. Myślę, że jeżeli gdzieś w jakiejś organizacji, nie tylko w instytucji kultury, takie narzędzia są gdzieś zapisane w regulaminie na przykład czy statucie, to po prostu organizator musi je wyeliminować, żeby też nie strzelać sobie w stopę. Takimi rozwiązaniami, które później mu utrudniają tylko powołanie takiej osoby na stanowisko dyrektora instytucji kultury.

Mariusz Klimsiak:
Tak jak widać niektóre instytucje jednak korzystają z trochę bardziej, że tak powiem szokowej sukcesji, czyli wyborów, które zawsze niosą ten element niepewności. Zresztą tak jak w państwie mamy jednak wybory, chociaż Hegel chyba jako monarchię oświaconą uważał za ten ostateczny tutaj moment rozwoju ducha, a nie naszą demokrację. No ale jednak myśmy się zdecydowali na coś innego. Zresztą muszę wam powiedzieć, bo kiedyś słyszałem bardzo ciekawą rzecz. Mianowicie w Atenach, w demokracji ateńskiej, jak wybierano do gremiów, no to to nie było właśnie na zasadzie, że ktoś tam się ubiegał, tylko losowano te osoby. No bo już jakby ubieganie się o coś, no jakby wymaga innej cechy charakteru niż po prostu bycia wybranym w losowaniu, a wtedy wszyscy byli zobowiązani do uczestnictwa w tej demokracji. I wiem, że nawet obecnie, nie pamiętam czy w Holandii czy w Belgii, na jakichś niższych poziomach zarządzania, nie na tym ogólnopaństwowym, ale próbowano stosować takie metody. Pewnie bardziej do wyboru jakichś gremiów doradczych, ale właśnie, że ten nasz sposób jakby wybierania władz, kiedy jest cała kampania i kiedy trzeba te swoje ego troszeczkę uwydatniać bardziej, jakby nie zawsze musi powodować, że te właściwe, czy najlepsze osoby będą uczestniczyły w zarządzaniu i w kierowaniu instytucjami. Także w pewnych jednak obszarach jesteśmy skazani na niedoskonałą sukcesję i musimy tylko już później zmniejszać te negatywne elementy.

Magdalena Ulejczyk:
Ale to co mówisz przypomniała mi się jedna rzecz, bo tak sobie wyobraziłam losowanie wśród pracowników stu pracowników MIK-u kolejnego dyrektora. Miałam taką sytuację w sumie w dwóch zespołach przez sześć lat, że zabrakło kierownika, bo na przykład Dziewczyna jest na macierzyńskim. No i tak w zasadzie nikt nie chciał przejąć tej funkcji kierowania tym zespołem. I trochę tak na siłę mówię do jednej osoby, do drugiej, no spróbuj przez trzy miesiące. Jak ci się nie spodoba, to spróbuj jak ktoś inny. Bo nie chciałam właśnie wprowadzać może nowej osoby do zespołu. Ostatecznie przeprowadziłam normalną rekrutację. Ale też patrząc na Zetki, znowu uogólniając oczywiście, Ciekawa jestem, jak będzie ten rynek pracy za 20 lat kształtował się właśnie na takich stanowiskach jak nasze. W momencie, kiedy to jest jednak taka odpowiedzialność karna, tyle obciążeń, że w zasadzie może być taka sytuacja, że nikt nie będzie chciał tym dyrektorem być. Bo nie będzie to przynosiło satysfakcji, bo tak jak mówisz to są niepoliczalne godziny pracy. Cały czas odpowiedzialność za majątek, za infrastrukturę, za bezpieczeństwo, za życie ludzkie w dużych instytucjach. Czy zetki będą chciały za te państwowe

Krzysztof Kalinowski:
pieniądze Myślę, że ten problem nie dotyczy tylko instytucji kultury. Generalnie jest taka tendencja w młodym pokoleniu, aby unikać odpowiedzialności. Wiadomo, że bycie kierownikiem, liderem, dyrektorem wiąże się z większą odpowiedzialnością. Jeżeli organizuje się imprezy masowe, ta odpowiedzialność naprawdę mocno dyrektora na barkach uwiera. A tendencja jest taka już, jak Magda tutaj wspomniałaś, że liczy się dla młodego pokolenia warunki pracy, godziny pracy, to żeby nie było zbyt ciężko. I żeby nie było też odpowiedzialności zbyt dużej.

Magdalena Ulejczyk:
Praca zdalna, hybrydowa. Tak.

Krzysztof Kalinowski:
Jest to na pewno niepokojące. Ja myślę, że to jest niepokojąca tendencja. Mnie przynajmniej niepokoi.

Magdalena Ulejczyk:
Dlatego musimy, tak jak Ania nas ciągle pyta, jakoś długofalowo czy niedługofalowo zaplanować, skoro

Anna Rudnicka:
widzimy teraz tendencję do tego. że ludzie chcą czegoś zupełnie innego, do czego my, powiedzmy, dłużej pracujący jesteśmy przyzwyczajeni. Czy to nie jest pora, żeby pomyśleć o tym, co będzie za kilka lat i w jaki sposób się do tego przygotować?

Mariusz Klimsiak:
No ale może te strategie zarządzania będą musiały się zmienić. Może po prostu te przyszłe pokolenia nie są już przygotowane na nasz styl zarządzania. Tak jak wspomniałeś, jak widzimy te różne pokolenia, musisz nimi zarządzać, już widzisz ten problem. A to jeszcze za kolejne 20 lat może się bardzo zmienić. Może to się jakoś bardziej rozproszy. No nie wiem, trudno powiedzieć.

Krzysztof Kalinowski:
Nie wiemy w jaką stronę to pójdzie. Wizje przyszłości nie wyglądają dobrze w kontekście tego, że na przykład już w tej chwili mówi się o tym, że sztuczna inteligencja, która nie będzie miała oporów jeśli chodzi o odpowiedzialność, może zastąpić także kierowników na różnych szczeblach w organizacji. I tutaj popatrzcie ile problemów odpada, bo już sztuczny mechanizm ten cyfrowy Nie będzie miał problemów, żeby np. w sytuacji kryzysowej, kiedy organizatorowi zabraknie w budżecie pieniędzy, żeby zwolnić ludzi, którzy budowali tę instytucję wiele lat, pracowali na jej markę. Taka wizja przyszłości, obawiam się, może być straszna, ale też nie możemy jej wykluczyć, że to nie pójdzie w tym kierunku.

Magdalena Ulejczyk:
Dlatego niektóre instytucje prototypują czterodniowy tydzień pracy, wychodząc naprzeciw tym wizjom. I myślę, że to jest fajny też kierunek, bo ja jednak jestem optymistką, że jeśli chodzi o kulturę, już bardzo szeroko rozumianą, my jednak pracujemy na relacjach, o czym często tu mówimy. A tych relacji tak szybko, chociaż oczywiście słuchamy ostatnio o tym, jak awatary zastępują młodym ludziom przyjaciół. Niemniej, no to właśnie jest nasza misja, żeby odciągnąć ich jeszcze od tych awatarów, na ile możemy. i pokazywać właśnie to, że w instytucjach kultury nie tylko pokazujemy wydarzenia performatywne, ale też budujemy relacje, pomagamy przeciwdziałać wykluczeniu społecznemu, starszych osób, osób z niepełnosprawnościami i tak dalej. Dbamy o ekologię, szerzymy tą edukację ekologiczną, czyli zajmujemy się w sumie tymi obszarami zrównoważnego rozwoju. I to jest pewnie jakieś takie przełożenie wektora, przesunięcie wektora w to, jak mają wyglądać instytucje w przyszłości. Żeby nie obawiać się sztucznej inteligencji, szukać tych obszarów, których jeszcze uważamy, że sztuczna inteligencja nam nie zastąpi.

Anna Rudnicka:
No właśnie, teraz jak zabezpieczyć taką wiedzę nieformalną i relacyjną, której też nie da się wpisać w procedury. To jest to, co ludzie wiedzą, co ludzie czują, co wypracowali, a czego nie zapisali. Jak tego nie stracić, jeżeli odchodzi dyrektor albo szeregowy pracownik?

Krzysztof Kalinowski:
Warto tworzyć takie repozytoria wiedzy, które w takich sytuacjach na pewno będą się sprawdzały. To dotyczy właściwie nie tylko dyrektorów, bo jeżeli np. w instytucji kultury jest tylko jedna osoba, która prowadzi wszystkie projekty z dofinansowaniami zewnętrznymi, to jest to straszne zagrożenie. A ja znam takie instytucje, w których jest coś takiego robione. Bo w momencie kiedy ta osoba czy odejdzie z firmy, czy z jakichkolwiek powodów po prostu znika, to instytucja po prostu staje się bezradna, jeśli chodzi o kontynuację tych projektów, a często to są duże pieniądze. I te projekty stają się zagrożone. Podstawy finansowe instytucji kultury są wtedy zagrożone, bo nie daj Boże, jak ktoś nie poprowadzi tego projektu do końca, nie rozliczy go odpowiednio, to zwracanie wielu setek tysięcy złotych to nie jest przyjemna sprawa dla instytucji kultury, ale także dla organizatora, który sprawuje nadzór finansowy nad finansami instytucji kultury.

Mariusz Klimsiak:
Ale to myślę, że też jest ciekawe, jak się ta relacyjność, bo dla nas jest oczywiste działając w obszarze kultury, że działamy na relacjach i one są tutaj podstawą naszego funkcjonowania, a pewnie w niektórych instytucjach czy firmach te relacje jakoś tam zanikają, bo ci ludzie się zamykają przed swoim komputerem i zupełnie inaczej działają. Pytanie na ile dotknie to instytucje kultury. Mam nadzieję, że nie, ale to może tylko jakieś pobożne życzenia wyrażam. No bo nie wyobrażam sobie zarządzania instytucją, która dostarcza relacji tak naprawdę i wrażeń, emocji przez osoby, które są gdzieś tam wyizolowane i w ten sposób próbują ogarniać to wszystko. Ciekawe.

Magdalena Ulejczyk:
No jeszcze mam taką myśl, że a propos tej przyszłości osób, które będą zarządzać instytucjami, wykładam zarządzanie w kulturze na Akademii Teatralnej w Warszawie i mam zajęcia, to jest kilkanaście osób zazwyczaj, w tym roku miałam same studentki. I staram się, po pierwsze, w ogóle zgodziłam się zresztą z wielką przyjemnością wykładać, żeby mieć kontakt ze studentami, żeby mieć kontakt z tym pokoleniem. I zawsze jak zaczynam zajęcia, to im mówię, no to na czas tych zajęć wyobraźcie sobie, że już jesteście dyrektorkami, już obejmujecie jakąś instytucję kultury, a teraz się douczacie pewnych kompetencji. I to, co chcę zawsze im też pokazać, no to chodzimy na wizyty studyjne do instytucji kultury. Zawsze to są trzy wizyty studyjne i staram się im pokazać tak zwane bebechy instytucji, ale też wszystkie te obszary, które gdzieś tam są tymi obszarami w sumie pewnie najtrudniejszymi z poziomu osób, które interesują się kulturą i ewentualnie chcą objąć stopnie menadżerskie. Ale zadziwiły mnie studentki w tym roku, bo na pierwszych zajęciach zadałam im pytanie, jakie są dla was najbardziej interesujące tematy, jeśli chodzi o zarządzanie instytucją. I one mi tutaj wyskoczyły z finansami, z administracją, z pozyskiwaniem środków finansowych. Bo my tam o kwestiach artystycznych to wszystko Powiemy. Teraz prosimy o te trudne aspekty. Natomiast oczywiście jak później sobie zrobiłam ankietę z nimi, co im się najbardziej podobało, to wizyty studyjne i rozmowa z pracownikami z różnych szczebli i obszarów. Bo myślę, że osoba, która gdzieś tam pretenduje na to stanowisko, naprawdę powinna odbyć staże w instytucjach, powinna swadać teren, zanim ktoś ją powoła na stanowisko dyrektorskie.

Mariusz Klimsiak:
Czyli generalnie widzę, że jednak mamy do czynienia z osobami, które gdzieś tam skończyły jakąś specjalność artystyczną i się dokształcają do tego menadżerowania. Bo my tak czasami mówimy, o jakby fajnie, gdyby się nami zajął po prostu menadżer profesjonalny, by to robił, a my moglibyśmy się zająć tylko graniem. Natomiast to raczej rzadko jest realne i też często brakuje takim osobom tej wrażliwości. Tego chęci poświęcenia się dla czegoś, co nie jest do końca komercyjnie dla niego opłacalne.

Anna Rudnicka:
Chcę teraz zadać trudne pytanie.

Magdalena Ulejczyk:
Teraz dopiero będzie trudne.

Anna Rudnicka:
Tak, tamte były łatwe. Jak pogodzić takie główofalowe planowanie sukcesji? z polityczną zmiennością i kadencyjnością władz. Bardzo często dyrektorów pobołuje się na umowy trwające tyle, ile kadencja burmistrza wójta albo prezydenta. Jak myśleć w takich warunkach długofalowo i strategicznie? Dobrze,

Krzysztof Kalinowski:
jeżeli instytucja kultury jest w ogóle wolna od takich politycznych działań. Jako organizator, ja mam możliwość powołania dyrektora, czy to z konkursu, czy to bezpośrednio, na 3 do 7 instytucji kultury. Teatru jeszcze nie mamy w Strzegomiu, ale chyba w Teatrze 3 do 5 lat. To jak gdyby nie pokrywać jest kadencją samorządu. Ale myślę, że też pewnie część włodarzy, część samorządowców powołuje dyrektorów instytucji kultury z myślą o tym, żeby też dać możliwość ewentualnemu swojemu następcy działania zgodnego z jego kierunkiem, bo często te instytucje też są tak przez samorządowców utożsamiane jak gdyby z ich wizją gminy, co niekoniecznie musi się pokrywać, bo tak jak mówię, Pracodawcą doktora Instytucji Kultury jest Instytucja Kultury, a nie burmistrz czy wójt. Ja myślę, że to zależy też od dojrzałości, od podejścia organizatora jakim jest właśnie samorząd do tej misji jaką ma Instytucja Kultury. i do tego jaki kierunek został wyznaczony. Generalnie tutaj to co też tak mnie tutaj cały czas chodzi mi gdzieś po głowie i to co wynikło tutaj z naszej rozmowy dzisiejszej popatrzcie się. dyrektor jest powołany na zamknięty okres. I ta sukcesja to powinno być coś zupełnie naturalnego, sformalizowanego i wpisanego w strategię i w ogóle wbitego, powiem tak kolokwialnie, do głów zarówno organizatora, jak i zespołu, który funkcjonuje w Instytucji Kultury. To powinno być coś zupełnie naturalnego. A często tak nie jest. Sami wiecie, że często jest to zaskoczenie dla organizatorów i dla zespołu, który instytucje kultury tworzy. Ja myślę, że jeśli chodzi o postawę samorządu wobec tego problemu sukcesji, to często jest tak, że my nie jesteśmy w stanie W skuteczny sposób określić tych zasad, które by sformalizowały tak naprawdę wybór nowego dyrektora. Nie wiem, czy się ze mną zgodzicie, ale wydaje mi się, że tak właśnie jest, że często sytuacja, w której zmienia się dyrektor jest też takim momentem w pewnym sensie kryzysowym dla instytucji.

Magdalena Ulejczyk:
Ale słuchajcie, znaczy w przepisach to jest jasno określone. Organizator zapewnia dotację podmiotową, powołuje dyrektora i dyrektor samorządnie zarządza instytucją. Więc jakby ciężko na poziomie przepisów coś zmienić. To wszystko jest kwestia relacyjno… Z jednej strony relacje, tak jak mówisz, z jednej strony też osób konkretnych na konkretnych stanowiskach i ich dojrzałości, ich też takich kompetencji w myśleniu o obszarze, którym zarządzają. Mówię na przykład o województwie czy powiacie. I wtedy, jeżeli tam jest mądra osoba, to potrafi, mimo że zastaje dyrektora z poprzedniej kadencji, jeżeli on się sprawdza, jeżeli jest za nim społeczność lokalna, jeżeli on przynosi właśnie sukcesy za pomocą jakichś markowych wydarzeń, no to mądry burmistrz wójt będzie potrafił z tego to przekuć również na swój sukces. Natomiast no niestety tutaj często dochodzą jakieś personalne ambicje, no i wtedy zaczynają się problemy. A z drugiej strony też, tak jak myślę też o sobie, u mnie kadencja kończy się jeszcze w momencie kiedy jest ten zarząd I oczywiście kibicuję sobie, żeby nie było zmian, ponieważ są pewne opcje i pewne, no powiem wprost, opcje polityczne, z którymi wizją nie będę w stanie prowadzić i z moimi wartościami instytucji kultury. Trudno mi sobie to wyobrazić. Więc zawsze jednak jest jakaś ta, wydaje mi się, że musi być jakaś taka baza wartości, która łączy organizatora i dyrektora Instytutu Kultury. A jeżeli tutaj dochodzi polityka, dochodzi ideologia związana z tą polityką, no to dyrektor też nie może funkcjonować w rozdwojeniu jaźni. Prawda?

Mariusz Klimsiak:
Te instytucje kultury rzeczywiście na pewno są takimi łakomymi kąskami, które gdzieś tam można wykorzystać w takich politycznych sprawach, czy się komuś odwdzięczyć, czy coś podobnego i to jest wtedy już bardzo niedobre. Bo pewnie różne są zagrożenia w mniejszych miejscowościach, gdzie rzeczywiście taką instytucję można wykorzystywać instrumentalnie do wspierania własnego wizerunku, a w większych pewnie też jest ten problem, że trudno jakby oceniać czasami te działania, bo się spotyka na przykład, spotykamy różne oceny działalności danej instytucji, różni nawet osoby, artyści, którzy mają są istotni dla środowiska, potrafią mieć skrajne odczucie odnośnie działalności. No i wtedy taki polityk też musi podjąć decyzję w którąś stronę. Pytanie na ile umie sobie zorganizować na tyle szeroki panel ekspercki, który mu jakoś tutaj pomoże. Więc z doświadczenia wiem, tak jak uczelnie artystyczne, jak są jakieś nowelizacje ustaw, to przeważnie tam jakieś elementy charakterystyczne dla nas przepadną, no bo oczywiście my jesteśmy jakimś drobnym procentem tej rzeszy studenckiej i akademickiej. Zapisy się robi dla dużych uczelni, a nasza charakterystyka często gdzieś tam troszeczkę umknie. Tak samo instytucje kultury, które dla nas są Bardzo istotne, bo w nich jesteśmy, a gdzieś tam w tym szerszym czasami spojrzeniu są jednak marginalne. Albo właśnie do instrumentalnego wykorzystania i wtedy to jest już duży problem w tej sukcesji.

Anna Rudnicka:
I tutaj postawimy kropkę. Bardzo dziękuję za dzisiejszą rozmowę. Magdalena Ulejczyk, Mariusz Kwimsiak, Krzysztof Kalinowski. cyfrowy kongres sukcesji rozmawiała Anna Rudnicka, a realizują relacje wideo. Dziękujemy. Dzięki.